Роь человеческого фактора в процессе принятия управленческих решений

     Содержание 

Введение………………………………………………………………………...…3

1. Личностные характеристики, влияющие на процесс принятия управленческих решений…………………………………………..…..5
2. Особенности авторитета личности, влияющие на процесс принятия управленческих решений……………………………………………..10
3. Влияние темперамента на процесс принятия управленческих решений………………………………………………………………...15

Заключение…………………………………………………………………….…22

Список нормативно-правовых актов и литературы…………………………...24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов - так сегодня говорит бизнес. Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет приобретать все большее значение. Такое понимание есть по сути не что иное, как отражение новой роли и места человека в современном капиталистическом производстве.

     В получивших широкую известность  высказываниях руководителей таких гигантов производства, как "ИБМ", "Топота", "Сони", "Вольво", "Сименс" и др., о том, что люди - "наиболее ценный ресурс фирмы", "главный источник производительности", проявляется, хотя и запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы общества¹. И это находит непосредственное воплощение в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию как физического, так и психического, эмоционального потенциала работников, т.е. не только исполнительских, но и творческих, организаторских их способностей. Об определенных сдвигах в понимании значения человеческого фактора свидетельствуют практически все последние работы теоретиков менеджмента.

     Управленческое  решение — основной продукт управленческой деятельности. Оно должно осуществляться руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и быть направленным на достижение целей организации².

     Известный специалист в области проблем  современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги»³.

     А так как управленческие решения  принимаются человеком и для человека в организации, со всеми его личностными характеристиками, проблемами, потребностями, то можно говорить о существенной роли человеческого фактора в их разработке.

     Таким образом, изучение этой роли в процессе принятия управленческих решений является на сегодняшний день очень актуальной темой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Личностные  характеристики, влияющие на процесс принятия управленческих решений

     Главным элементом социальной системы является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.

     Например, толковый работник попросил у своего руководителя рекомендательное письмо для перехода на другую работу вблизи своего дома. Руководитель без тени сомнения написал такое письмо. Работника приняли на новое место работы. Однако новый коллектив, новые приоритеты в порядке работы не гармонировали с его представлениями и привычками . Он стал дерзок, нарушал дисциплину и его, замечательною в прошлом человека, уволили.

     Проще работать и разрабатывать решения в технической системе, в которой характеристики каждой годной детали одинаковы, независимо от количества и местонахождения.

     Многие  авторы делают выводы об абсолютной уникальности каждого человека, называя его личностью. Однако работать с абсолютно уникальными по качествам людьми невозможно, так как это потребует уникальности всех решений для каждого человека. Лучше выявить общие и особенные личностные качества в коллективе и оценить их соотношение. Для общих качеств необходимо использовать типовые процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для особенных качеств, выделяющих человека из коллектива, использовать искусство управления. По оценкам ряда консультационных компаний, при профессиональном наборе персонала в компании это соотношение составляет 80 к 20, то есть 80% личностных качеств совпадает и 20% — не совпадает. Следует уточнить, что в управленческих, экономических, социологических и других расчетах в социальной области не бывает точных цифр, обычно оценивают их диапазоны⁴.

     Каждое  управленческое решение (УР) в какой-то мере отражает индивидуальность его инициатора и систему ею ценностей. Поэтому каждое УР может в чем-то не гармонизировать с остальными участниками этого процесса исполнителями и потребителями решения. В литературе по управленческим решениям используются три синонима: «человеческий фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики» Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подготовки УР, оценки существующего УР и оценки результатов его выполнения

     К личностным характеристикам относятся: внушаемость, воля, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, реакции, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания. С точки зрения подготовки и реализации УР представляют интерес особенности мышления человека, глубина, широта, быстрота и гибкость.

     Глубина — характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки УР.

     Широта  — отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению метода «дерева решений» и метода сценариев

     Быстрота  — определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР.

     Гибкость  — характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР.

     Важное  значение при принятии УР придают способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности — мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

     Например, Суворов Александр Васильевич— русский полководец, не проигравший ни одного сражения. Появление Суворова А.В. среди народа или армии вызывало необыкновенный прилив сил и уверенности. Или Гиляровский Владимир Алексеевич — автор книг о Москве, ее обитателях и их нравах. К его словам (решениям) прислушивались и интеллигенция, и отпетые уголовники московских трущоб того времени.

     Большое влияние на принятие УР оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм. Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм — это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Обычно в компанию вливается порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного-романтика.

     Практицизм  руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при ПРУР.

     Например, учитывая необязательность поставщиков, такой практик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель должен определить меру подобных решений и наличие таких работников-практиков.

     Оптимизм  руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов.

     Работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологических возможностях компании. Руководители-оптимисты полезны для компании.

     Они увеличивают риски реализации УР как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

     Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах.

     Для руководителя компании пессимисты также  нужны, чтобы обеспечивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при принятии УР.

     Каждый  руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношении с подчиненными и коллегами, а также на исполнение УР. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам относятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значительно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность⁵.

     В управленческой практике существуют наборы качеств человека, которые облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной подготовки и реализации УР. Один из таких наборов включает такие качества: отличное здоровье, хороший семьянин, профессионал, открытый для общения, любознателен, терпелив к чужим ошибкам и мнениям, уверен в силах коллектива, решителен, имеет достаточный опыт, имеет хорошие манеры, внушает доверие, постоянно повышает свою квалификацию⁶.

     Характерные черты неудачного руководителя: торопливость, излишняя

мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый внешний вид. Его деятельность сопровождается обилием непредвиденных негативных ситуаций⁷. 
 
 
 

2. Особенности авторитета личности, влияющие на процесс принятия управленческих решений

     Авторитет — это общепризнанное влияние  личности или организации

в различных  областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах⁸.

     На  подготовку и реализацию УР оказывают  влияние характер и содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства⁹.

     Каждая  разновидность имеет области  эффективного использования при принятии УР. Рассмотрим эти разновидности.

     Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные решения.