Внешние факторы характеризуют экономическую  конъюнктуру, влияющую на организацию, от которой она не может не зависеть. Системный кризис экономической  системы страны не может не отражаться на экономике отдельной фирмы. Степень  влияния кризиса народно-хозяйственной  системы на компанию зависит от области  деятельности, формы собственности, размеров, направлений деятельности, а также от внутренних факторов, таких как профессионализм управления, персонала, социальная атмосфера, экономический  потенциал и др. Организация может  успешно противодействовать кризисным  явлениям или не использовать методологию  антикризисного управления.

     Для каждой организации характерна своя комбинация причин и условий развития кризиса.

     Факторы возникновения кризисов в организации  могут быть разными.

     Но  очень важно видеть симптомы кризисного развития и своевременно применять  методы антикризисного менеджмента. Необходимо различать факторы, симптомы и причины  кризиса. Симптомы проявляются в  критериях и в динамике показателей, отражающих функционирование и развитие организации.

     К проблеме возникновения кризисов в  организации можно подойти и  с системологических позиций. Система  в процессе своей жизнедеятельности  может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают  статическую и динамическую устойчивость. На устойчивость системы влияют внешние  и внутренние факторы. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами – то внутренней.

     Анализ  переходных периодов показывает, что  в самом общем виде в зависимости  от степени изменений, происходящих заданный интервал времени, все переходные периоды можно классифицировать тремя уровнями.

     Первый  уровень, далее его будем называть гомеостатическим, связан с такими изменениями, которые отражаются только на поведении системы, но не изменяют ее структуры и элементного состава.

     Второй  уровень, далее его будем называть инновационным, связан с такими изменениями, которые отражаются на структуре  и элементном составе системы.

     Третий  уровень, далее его будем называть бифуркационным, связан с такими изменениями, которые, значительным образом отражаются на структуре и элементном составе  системы. Естественно, что на предложенные объективные процессы могут накладываться  субъективные факторы, которые связаны  с состояниями, отличающимися от принятых.

     В результате жизнедеятельности систем происходит изменение тенденций  их существования. Периоды изменения  тенденций жизнедеятельности систем в результате исчерпания внутренних возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних факторов являются переходными периодами или, согласно принятой классификации, в отдельных случаях кризисами.

     В менеджменте знания о кризисе, его  возможных проявлениях в жизнедеятельности  системы – основой базис для  разработки эффективной программы  антикризисных мероприятий.

     Один  из наиболее рациональных заключается  в выделении пятиэтапного цикла  развития.

     Первый  этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы  в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого (латентного) развития будущей целостности.

     Еще не оформились признаки полной внешней  дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые  черты, посылки, потенциальные характеристики.

     Такие организации (фирмы) называются эксплерентными. Компания продолжает расти и увеличиваться  и вступает в новый этап – патиентный. В связи с тенденциями роста  необходима реструктуризация, разделение направлений управленческой деятельности, рост результативности деятельности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих  рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе  также существует опасность кризиса.

     Но  она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми  тенденциями. Третий этап развития организации  – виолентный. Компания завоевывает  устойчивое положение на рынке.

     Организация может успешно конкурировать. Виоленты – это фирмы со стратегией активного маркетинга, массовым выпуском пользующейся спросом продукции, крупные инновационные предприятия[3].

     Существует  три вида подобных организаций: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные организации, связанные с инновационной деятельностью, современными организационными структурами.

     В процессе развития компании нередко  утрачивают былой динамизм, обретая  взамен устойчивую стабильность (их положение  называют позицией «могучего слона»). Стабильность достигается большими размерами, наличием широкой международной  сети филиалов, диверсификацией. В условиях жестокой конкуренции трудно удерживать лидерство в инновациях, но обширное проникновение на рынок позволяет  обеспечить более стабильные позиции  в конкурентной борьбе. При этом возможна и такая ситуация.

     Попавшая  в полосу кризисного развития фирма  нередко утрачивает самостоятельность  или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь  в деструктурированный виолент. Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние  фирмы в период упадка, когда развитие заходит в тупик.

     Структура упрощается, а выросшие и окрепшие конкуренты вытесняют с рыночного  пространства и становятся более  эффективными. Так появляются фирмы-коммутанты – малые и средние предприятия, ориентированные преимущественно  на региональные рынки, использование  достижений фирм виолентов. Пятый этап называется леталентным.

     Он  характеризуется деструктуризацией  фирмы, прекращением ее существования  в прежней форме. На данной стадии возникают фирмы – леталенты. Это распадающиеся фирмы или  фирмы, осуществляющие диверсификацию с полным изменением профиля деятельности.

     Такие глубокие изменения, естественно, могут  породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том  числе и рыночных позиций.

     В практике антикризисного управления очень  важно уметь диагностировать  наступление кризиса, отделять изменения  переходного периода от изменений  нормального функционирования фирмы.

       2.2. Классификация методов управления рисками

     Сами  по себе методы риск-менеджмента достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и наличием большого числа критериев их классификации. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим основные методы, а здесь ограничимся лишь кратким их обзором.

     Во-первых, подходы к управлению рисками  можно сгруппировать как методы минимизации негативного влияния  неблагоприятных событий следующим образом[2]:

• Уклонение от риска (Risk elimination) – это набор мероприятий, приводящих к полному избеганию влияния неблагоприятных последствий рисковой ситуации.
• Сокращение риска (Risk reduction, Risk mitigation) – это действия, приводящие к уменьшению ущерба. В данном случае фирма принимает риски на себя (Risk retention, Risk assumption).
• Передача риска (Risk transfer) – это меры, позволяющие переложить ответственность и возмещение возникающего вследствие наступления рисковой ситуации ущерба на другого субъекта.

     С другой точки зрения, методы управления рисками можно классифицировать по соотношению времени осуществления управляющих мероприятий и наступления рисковой ситуации.

• Дособытийные методы управления рисками – осуществляемые заблаговременно мероприятия, направленные на изменение существенных параметров риска (вероятность наступления, размеры ущерба). Сюда можно отнести методы трансформации рисков (Risk control, Risk control to stop losses), которые связаны, в основном, с препятствованием реализации риска. Обычно эти методы ассоциируются с проведением превентивных мероприятий.
• Послесобытийные методы управления рисками – осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий. Эти методы направлены на формирование финансовых источников, используемых для покрытия ущерба. В основном это методы финансирования риска (Risk financing, Risk financing to pay for losses).

       2.3. Шаги для снижения рисков в условиях кризиса

     Можно выделить следующие пути снижения рисков в условиях кризиса[4]:

1. Определение финансового состояния своего предприятия с помощью финансовых показателей. Выяснение глубины и степени поражения кризисом.
2. Определение зоны риска для вашего предприятия в условиях кризиса.
3. Проведение SWOT (SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.) - анализа сильных и слабых сторон своего предприятия: возможности, сильные стороны, угрозы, слабые стороны. Анализ всех функций предприятия (производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.) с этой точки зрения.
4. Составление перечня рисков.
5. Управление рисками в текущей финансовой деятельности. Это будут риски покупателя и продавца, имущественный и производственный риск.
6. Управление запасами с применением методов АВС и XYZ анализа.
7. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью.
8. Классификация затрат в текущей деятельности и выбор по каждому виду затрат метода управления затратами. Расчет точки безубыточности.
9. Анализ инвестиционных проектов предприятия и их финансирование.
10. Мониторинг, контроль и анализ результатов.

     Теперь  подробнее рассмотрим некоторые из пунктов.

     1. Информационной базой финансового анализа является бухгалтерская отчетность, которая представляет собой систему показателей, отражающих имущественное и финансовое положение организации на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период.

     Аналитическая работа предполагает два этапа исследования: экспресс – анализ и углубленный  анализ финансовой деятельности. Экспресс – анализ дает общее представление  о предприятии на основе просмотра  отчетов по формальным признакам, ознакомления с учетной политикой предприятия, выявления "больных" статей в отчетности, общей оценке имущественного и финансового  состояния по данным баланса. Углубленный  анализ включает в себя оценку имущественного потенциала с дальнейшим подразделением на такие процедуры как построение аналитического баланса, вертикальный, горизонтальный анализ баланса, анализ качественных сдвигов в имущественном  потенциале и финансового потенциала – процедуры оценки ликвидности  и платежеспособности, оценки финансовой устойчивости.

     В составе финансовой отчетности предприятий, безусловно, основными являются бухгалтерский  баланс и отчет о прибылях и  убытках. Бухгалтерский баланс является наиболее информативной формой для  анализа и оценки финансового  состояния предприятия. Его значение настолько велико, что анализ финансового  состояния нередко называют анализом баланса.

     Чтобы использовать баланс для проведения анализа финансового состояния  и устойчивости предприятия, исходную его форму преобразовывают в  агрегированный вид.

     Вертикальный  анализ баланса позволяет получить наиболее общее представление о  происходивших качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также о динамике этих изменений. Цель вертикального анализа заключается  в расчете доли отдельных статей в итоге баланса и оценке ее изменений.

     Горизонтальный  анализ предполагает построение одной  или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополнены относительными – темпами роста или снижения. Цель горизонтального анализа заключается в выявлении абсолютных и относительных изменений величин различных статей баланса за определенный период и оценке этих изменений.