К экспертным методам следует отнести  также разработку и применение научных  принципов формирования организационных  структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других⁴.

    Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

    а) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

    б) экспертный анализ предлагаемых вариантов  организационной структуры с  точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых  каждому подразделению, определения  отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

    в) составление карт прав и ответственности  за достижение целей как для отдельных  подразделений, так и по комплексным  межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

    Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных⁵. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели;
• графоаналитические модели;
• натурные модели;
• математико-статистические модели.

    Процесс проектирования организационной структуры  управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

    Процесс проектирования и (или) реорганизации  организационной системы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

    Во  второй главе рассмотрим характеристику возможных этапов осуществления программ проектирования и реорганизации.

2. ЭТАПЫ  И МЕТОДЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ

    2.1 Подготовка к реорганизации

    Основополагающее  значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней.

    Результатами  работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

    1. Каковы задачи и ожидаемые  результаты деятельности высших  руководителей организации поданному  проекту? Какова степень их  вовлеченности в разработку проекта?

    2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

    3. Кто должен быть включен в  группу по реорганизации? Каким  должен быть набор квалификационных  и профессиональных знаний, навыков  и опыта для членов группы?

    4. Какие необходимые качества членов  группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

    5. Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

    6. По каким вопросам следует  обратиться ко всем работникам  организации для получения их поддержки и доверия?

    В таблице 2.1 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности. 

    Таблица 2.1

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

    Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменении рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта⁶.

    Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 2.2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 2.2

Методы управления на этапе подготовки реорганизации

    2.2 Сбор информации  и определение  проблем

    Второй  этап это сбор информации и определение  проблем Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели, намечаются виды деятельности.

    Составляются  действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе

    1.Каковы  главные процессы в деятельности  организации?

    2.Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

    3. Каковы стратегические процессы организации?

    4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

    Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере, как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки⁷.

    Необходимо  взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов, когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В табл. 2.3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации