Развитие управления как искусства в России

    1.1 Искусство управленческой деятельности и лидерство. 

    Самое трудное искусство  – это искусство  управлять. 
М. Вебер 

    Искусство управления – это комплекс характеристик  управленческой деятельности, отражающих роль индивидуальных качеств менеджера  в достижении успеха или эффективности  управления.

      Искусство менеджмента заключается в использовании накопленного опыта и приобретённых знаний творчески на практике. Это требует определённого природного дара, таких людей называют лидерами. Менеджер должен тонко чувствовать всё, что происходит вокруг и уметь увлекать за собой и направлять подчинённых. Поэтому существенно то, что он помимо развитой интуиции, воображения, определённых знаний и так далее, должен обладать  творческими способностями.

    Одной из главных проблем формирования творческих способностей современных  менеджеров является развитие их личностных качеств и осведомленности в искусстве управления. При этом очевидно, что эта проблема получает три четко выраженные направления развития: 1) обучение руководителей-практиков; 2) подготовка резерва кадров; 3) управленческая подготовка творческих личностей, которые по своим генетическим качествам способны к эффективной управленческой деятельности и имеют склонность к ней. Именно с творчески одаренных специалистов можно сформировать корпус профессиональных руководителей, менеджеров производственной сферы.

    Личность  управленца можно сформировать в соответствующей образовательно-профессиональной среде. Однако реализация способностей на практике невозможна без творческого проявления способностей в управлении. Здесь искусство управленческой деятельности воплощается в импровизации, исходя из личностных и профессиональных умениях и навыках. Творчество и искусство, как категории современного менеджмента тождественны философским категориям "форма" и "содержание". Как форма не может существовать без реального содержания, так же и подлинное управление не может существовать без творческих задатков менеджера.

    Наука и искусство базируются на общности гносеологических оснований. В более  широком смысле понятие "искусство" является одной из форм общественного  сознания, составляющей духовной культуры человечества, специфическим видом  практического и духовного освоения мира. Оно трактуется как процесс  познания, осмысления, интерпретации  окружающего мира в определенных формах. Его ассоциируют с любым  видом практической деятельности, которая  осуществляется умело, мастерски не только в технологическом, но и в  эстетическом смысле. Разные виды искусства  имеют многовековую историю. В частности  ораторское и военное искусство  отражают творческую деятельность, которая  приближена к управлению. Американский ученый Сальфранк подчеркивал, что управление является искусством, к тому же большим искусством. Дело в том, что для управления не достаточно предвидения и осознание. Нужны еще знания, и подобно тому как художник должен изучать законы излучения света и сочетание цветов, администратор должен в совершенстве познавать характер материала, над которым он работает. По мнению ученого, управления называют искусством именно потому, что оно основывается не только на грубом эмпиризме, но и на достижениях науки.

    Научное управление, с одной стороны, предполагает соблюдение объективных экономических  законов, принципов, прогрессивной  технологии управления, а с другой - включение в управленческий процесс  конкретных форм, образцов из сферы  искусства успешного решения  производственных задач, опыта работы лучших менеджеров. Российский ученый В. И. Кнорринг отмечает, что современное искусство управления ассимилировало мировые достижения в сферах психологии, логики, риторики, этики, философии, права, а также методов воздействия на личность и социум различных религиозных конфессий.

    В современном понимании управленческое искусство - это систематизированные теоретические обобщения, лучшие образцы (эталоны), приемы, методы и средства успешной руководящей деятельности, развитое умение, с одной стороны, эффективно использовать теоретические знания, а с другой - действовать в тех ситуациях, для которых наука управления еще не выработала необходимых рекомендаций. При такой трактовке искусство управления охватывает широкий круг вопросов оперативной работы; развития служебных связей и деловых контактов; мотивации подчиненных к высокопроизводительному труду; поддержания высокой дисциплины труда; искусства решение конфликтных ситуаций; убеждение; логики доказательства; ораторского искусства; эффективности стиля управления на различных иерархических уровнях и др.

    Искусство управления комплексно характеризует  творческую управленческую деятельность, которая показывает роль индивидуальных качеств менеджера и стиль  его работы в достижении поставленных целей. Здесь наибольшее значение приобретают  развитая интуиция, опыт творческой деятельности, высокая образованность, профессионализм, коммуникабельность, соответствующий тип мышления, решительность, инициативность. Эти характеристики должны быть присущи каждому менеджеру, который занимается управленческой деятельностью профессионально. Но высокое мастерство в искусстве управления не является общей мерой наличия этих качеств, она проявляется в определенных сочетаниях этих признаков и их соответствии конкретным обстоятельствам деятельности и возможностям реализации цели.

    Искусство управления также проявляется в  стиле работы менеджера, общении  с людьми, в способностях к неформального  влияния на подчиненных. Именно искусство  управления определяет соотношение  формального и неформального  управления, формирования авторитета менеджера и проявление его лидерских  качеств. Кроме того, искусство управления проявляется также в методах  и приемах разработки управленческих решений, подходах к оценке, анализу  проблем выбора и обоснования  лучшего варианта решения среди  возможных альтернатив. Ошибочно считают, что искусство управления невозможно освоить. Деятельностные характеристики управленческого мастерства могут  проявляться, формироваться, оттачиваться постепенно, на протяжении жизни. Не случайно Ф. Тейлор рассматривал искусство управления как эволюцию, а не изобретение. Искусство  управления - это сплав образования, опыта и творческой индивидуальности личности. 

    1.2 Предпосылки новой парадигмы менеджмента.

     
            Классическое понимание традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям.

    Однако  традиционное определение менеджмента данное Файолем: "управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать" - уже не в полной мере отвечает реальной ситуации, сложившейся в современной экономике, основными характеристиками которой являются:

• изменения в характере современного менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интегрированный процесс, объединяющий все вышеуказанные функции, а с другой стороны, приобретает модульную структуру, включая появление множества видов менеджмента - маркетинговый менеджмент, инновационный, бюджетный и др.;
• появления ряда новых функций, таких как развитие культуры менеджмента, постоянные инновации, интеллектуальный творческий процесс развития и использования индивидуальных внутренних ресурсов менеджера и человеческого капитала организации, интеллектуальное лидерство в управлении командами и проектами, влияние менеджера на имидж своей организации;
• нестабильность и динамичность внешних и внутренних условий, которые приобрели турбулентный характер, вынуждают менеджеров самостоятельно постоянно реорганизовывать и изменять свои цели;
• внимание к конечным результатам и эффективности управленческой деятельности, а не к функциям, деятельности, процессу;
• радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством: никто не должен "управлять людьми"; задача - вести людей за собой; цель - сделать продуктивными специфические сильные стороны личности и знания каждого индивида;
• качественно новый вид децентрализации управления, создающей максимальную свободу менеджеру-преобразователю, формирование новых внутренних сетевых структур управления в виде команд, рабочих групп для решения проблем развития;
• новые интеллектуальные факторы современного управления, проявляющие себя в изменении уровня квалификации кадров менеджеров, используемых ими новых методах планирования и новых высоких информационных технологиях и технических средствах (высокопроизводительные ЭВМ и их сети, телекоммуникации, Интернет);
• фактор риска, который в современной экономике стал одним из приоритетных в принятии управленческих решений.

    Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция, специфический  инструмент для производства организациями  результата. Выполнение этой сверхзадачи  требует расширить сферу ответственности  менеджера, в которую входят все  факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического  подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так  и по горизонтали (управление функциональными  областями); стратегия - дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах  управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв.

1. Лояльность к работающим.
2. 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.
3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.
4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда.
5. Долевое участие каждого работающего в общих результатах.
6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
7. Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству.
8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности.
9. Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.
10. Этика бизнеса.
11. Честность и доверие к людям.
12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.
13. Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть.
14. Качество личной работы, постоянное самосовершенствование. 
        Обобщая тенденции текущего развития, которые можно наблюдать или угадать уже сегодня, назовем такие черты управления настоящего и будущего:

 
    Интеграция

    Термин "интеграция" означает углубление сотрудничества объектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента  обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам  и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения которых  достигаются поставленные цели.

    Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

• между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента;
• между стадиями жизненного цикла объекта управления;
• между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения);
• между субъектами управления по горизонтали.

    Интеграция по стадиям жизненного цикла объекта управления обеспечивается формированием единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т.д. по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно - технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения у потребителя, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность структуры ресурсоемкости.

    Интеграция  по вертикали достигается на основе объединения юридически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощных научно - исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования и т.д. Кроме того, на базе унифицированных информационных технологий и автоматизированных систем управления следует развивать связи по вертикали между федеральными, муниципальными органами управления и фирмами в области рыночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно - технического прогресса и т.п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно - правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т.д.

    Интеграция  дает фирме дополнительные возможности  повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элементов управления в результате расширения сотрудничества по горизонтали независимых организаций, учреждений, фирм, выполняющих различные услуги, по принципу: ты помогаешь мне - я тебе.

    Интеграция между частями организаций означает уровень их сотрудничества, существующего и обеспечивающего достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

    Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями  или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.1.1).

    Рис.1.1 Матрица модели «дифференциация  и интеграция» [13]

    Изучение  степени дифференциации частей организации  помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного  механизма создает условия для  снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению  эффективности организации в  ее взаимодействии с внешней средой.

    Применение  интеграционного подхода к менеджменту  открывает огромные возможности  в нахождении новых конкурентных преимуществ фирмы, в совершенствовании систем менеджмента. 

    Автоматизация и развитие персонала  вместо рационализации труда и структуры  организации

• Управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды.
• Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала [14].
• Профильные функции — контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных [14].

    Становится  все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал  персонала являются важнейшими конкурентными  преимуществами, во многом определяющими  успех стратегии, направленной на повышение  стоимости предприятия. Само отношение  к кадровому обеспечению в  последние десятилетия существенно  изменилось. Широкое использование  таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими  ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему  организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими  элементами (например, постановкой  целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом  и др.). 

    Ныне  особое значение приобретает вопрос, каким образом функции кадрового  управления смогут повысить адаптационные  способности предприятия, расширить  его научную базу. В условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения  эта способность для многих институтов (хозяйственных организаций, а также  государственных учреждений) станет ключевой проблемой уже в ближайшем будущем.

    Каждое  предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом  которого являются способности персонала.

    Процессуальные функции управления персоналом

    Ключевые  функции по управлению персоналом могут  рассматриваться как непрерывный  процесс, начинающийся с определения  кадровых потребностей и заканчивающийся  сокращением избыточных кадров.

    Определение кадровых, потребностей

    В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться  количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и  временные (когда и как долго  использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий  резко сузился, осложнилась планируемость  общефирменного развития. Наряду с  этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала  стало труднее рассчитывать параметры  важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального  использования рабочего времени  и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется  усилением тенденции к тому, чтобы  не связывать профессиональную карьеру  с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

    Набор кадров

    В будущем предприятия должны более  интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее  оценить возможности своего кадрового  обеспечения. Прежде всего потребуется  тщательнее анализировать демографическое  развитие общества с целью более  эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

    Предприятия должны внимательнее следить за своим  имиджем на внешнем и внутрифирменном  рынках рабочей силы. Именно имидж  становится решающим фактором привлекательности  компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

    Инструментарий  набора в еще большей степени  должен учитывать различие между  целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые  и зрелые работники). В последние  пять лет среди молодежи популярными  стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.

    Развитие персонала

    В будущем цель этой функции по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей  силе должны быть созданы условия. В  информационном отношении возрастет  значение оценки потенциала кадров в  плане их дальнейшего развития для  горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение  вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

    Оценка  требований к персоналу станет более  сложной из-за частых организационных  перестроек. Рынок труда для глобально  действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное  положение складывается и на рынке  обучения, который даже самые крупные  компании уже не могут полностью  обследовать.

    Большой потенциал развития персонала имеется  на рабочих местах. Намечаются изменения  в планировании карьеры. Карьерные  устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения  вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

    Использование персонала

    В рамках этой функции речь идет о  конкретном закреплении сотрудников  за определенными задачами. И далее  в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная  для эпохи индустриализации, а  именно усиление специализации, приведшей  к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся  на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее  потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы  в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

    Следующий этап, выразившийся в "усилении" [19] труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.

    Важным  аспектом использования персонала  может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые  возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач  при соблюдении определенных рамочных условий и установок.

    Повышение гибкости трудового процесса - еще  одна тенденция в использовании  кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться  более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

    Сохранение персонала

    Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и  повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными  стимулами на первый план выходят  более взвешенные концепции поощрения  труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного  развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в  различные рабочие группы и др.

    Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений  независимо от успеха предприятия в  целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные  элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

    Сокращение персонала

    Динамика  внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно  дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала - отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

    Профильные функции управления персоналом

    Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все  рассмотренные выше процессуальные функции.

    Контроллинг

    Цель  этой функции заключается в поддержке  планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

    Увеличение  возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между  показателями и целями кадрового  хозяйства. Особое внимание следует  обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые  помогают установить степень удовлетворенности  персонала.

    В связи с кадровым контроллингом  следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления  ими возрастает с повышением сложности  контроллинга, а также с увеличением  количества людей, имеющих доступ к  данным.

    Маркетинг

    Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для  повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем  рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную  и мотивированную рабочую силу значительно  повышаются.

    Тенденции и перспективы развития управления персоналом!

    Систематический кадровый маркетинг нуждается в  солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане  активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные  выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.

    Информационное обслуживание

    Во  внутрифирменной информационной системе  могут эффективно использоваться новые  средства информации. При этом нужно  следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен  данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание  информации партнерами по коммуникации.

    По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление  электронных данных часто требует  их последующего разъяснения. Это может  сделать, например, внутрифирменное  печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная  стратегия и структурные перестройки.

    Еще одна проблема, заключается в налаживании  согласования между внешними и внутренними  средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев  в газетах и журналах) оказывают  большое воздействие на состояние  внутрифирменного информационного  обслуживания и могут сознательно  использоваться для влияния на поведение  людей.

    Организация управления персоналом

    Эта функция нацелена на регулирование  сотрудничества людей (т.е. обеспечение  разделения труда и координации), ответственных за решение задач  в области кадрового хозяйства.

    В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой — руководители всех уровней, а также внешние  специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

    Главный вопрос использования фирменных  специалистов по кадрам заключается  в их концентрации или распределении  по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в  органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в  акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение. В России же эта функция у вице-президента по управлению человеческими ресурсами.

    Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций  в структуре предприятия. Так, традиционно  рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции  контроля над заработной платой в  настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы  кадровой службы управления. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

    Многие  задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы  усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных  центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг  отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется  большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма  будет стимулировать предпринимательскую  инициативу исполнителей. В общефирменном  масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом. 

    Сетизация

    Предметом изучения данной части работы станут сетевые структуры. Их появление  естественным образом связано с реинжинирингом бизнес-процессов, использованием реинжиниринговых технологий для эволюционных перестроек структур фирм и появлением виртуальных организаций, которые противопоставлены тем фирмам, которые предпочитают изменение самой структурной единицы организации и осуществляют переход от технологических единиц построения организаций к экономическим (бизнес-процессам).

    В экономической литературе имеются  различные определения сетевых  структур и сетизации.

    Например, Р. Патюрель считает, что “сетизация - это метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей соответствия с потребностями  и ожиданиями партнеров и деловой  конъюнктуры”. Фактически, употребляя данный термин, автор говорит о  создании сетевых организационных  структур.

    Характерные черты сетевой организации:

• непостоянный характер функционирования элементов,
• осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций,
• взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью,
• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности,
• частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным,
• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

    Стоит согласиться с основными характеристиками подобных структур, на основании которых можно провести сравнение сетевых структур с бюрократическими (табл. 1.1).

    Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход  к горизонтальным структурам организации  и замену в значительной степени  административных отношений контрактными (договорными).

    Таблица 1.1, Характеристики бюрократической и сетевой структур организации [15].

    Стоит отметить такую характерную особенность  сетевой структуры, как нормы  взаимности.  В данном случае под  взаимностью понимается испытанный и надежный принцип кооперации, служащий инструментом достижения равновесия между  стимулами и вкладами партнеров  в рамках двусторонних кооперационных связей.

    Чрезвычайно любопытным представляется то, что  фактически в создании сетевых структур находит свое развитие процесс фундаментальной  трансформации. Теперь стоит говорить о развитии этого процесса в направлении создания сетевых структур, в которых внутрифирменная иерархия, внутрифирменные отношения административного типа заменяются системой договорных отношений (внутрифирменными контрактами).

    Обычно  выделяют два вида сетевых структур:

    Сетевая структура крупной компании, которая  собирает вокруг себя фирмы меньшего размера,

    Сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга.

    Рассмотрим  их подробнее.

    Первый  вид сетевой структур – основан на нерыночных отношениях. Имеют форму юридических соглашений, носящих, однако, неравноправный характер.

    Эти виды сетевых структур достаточно распространены. Но, строго говоря, они могут быть отнесены к сетям только при условии, что мы не рассматриваем специально саму крупную компанию, вокруг которой формируется сеть. Она, как правило, представляет собой внутрифирменную иерархию. Можно утверждать, что структуры подобного типа – это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной системой, сложившейся между большой компанией и ее партнерами.

    Второй  тип сетевых структур представляет собой сеть в полном смысле этого  слова. Участники ее связаны равноправными  юридическими соглашениями (контрактами). Подобного рода структуры, действующие  чаще всего либо в пределах определенного  региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую  эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность  товаров, появляются возможности использования  инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т. д.).

    Эти структуры, помимо отмеченных “плюсов”, имеют еще ряд достоинств: 1) в  них заложен элитарный принцип  формирования компетенций, 2) сети исключают  дублирование компетенций рабочей  силы и производственных мощностей, 3) они не обременены политическими  организационными единицами .

    “Минусы”  сетевых структур столь же очевидны, как и “плюсы”.

    К ним следует отнести: 1) отсутствие регулирующей функции структуры  организации, 2) сложность обеспечения  в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети, 3) чрезмерная зависимость  от кадрового состава, 4) чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности  членов сети, 5) высокая зависимость  как от рынка, так и от ресурсов.

    Фактически  сетевая структура представляет собой некий компромисс между  растущими затратами на построение организации и стремлением к  их минимизации за счет отказа от организационных  структур как таковых .

    Появляются  как бы два полюса: на одном - организационная  структура требует все больших затрат, на другом - организационная структура отсутствует. Оба положения - крайности, которых лучше не достигать. Именно в этом плане и следует понимать компромиссный характер сетевых структур.

    Виртуализация

    Организация как средство достижения предпринимательских  целей в новых социально-экономических  условиях и в условиях научно-технической  революции исчерпывает свои возможности, ресурсы развития (прежде всего структурные). Это называют тектоцентрическим кризисом. Во второй половине ХХ века организационные структуры очень быстро прошли путь от линейных структур до структур матричных и сетевых. При этом выяснилось, что процесс эволюции организационных структур имеет предел. Структура объективно становится сдерживающим, тормозящим и экономически неоправданным инструментом бизнеса. Субъективно структура не дает возможности работнику организации полно раскрыть творческий потенциал. За этим пределом наступает виртуализация бизнес-процессов, вид структуры становится неактуальным для бизнеса. А поскольку структура является основным атрибутом организации как системы, то и сама организация перестает быть актуальным инструментом предпринимательской деятельности, уступая место новому инструменту, который все чаще называют бизнес-системой.

    Главные отличия бизнес-системы от организации:

      Проблемы становления бизнес-систем неразрывно связаны с проблемами виртуализации бизнес-процессов, которые являются элементами бизнес-систем в виртуальном пространстве.

       Процесс виртуализации на практике происходит в нескольких взаимосвязанных направлениях. Для него необходим ряд условий. Рассмотрим некоторые из них.

    На  первый взгляд парадоксально, что одним  из первых направлений виртуализации  стало управленческое консультирование, или консалтинг, как его сейчас часто называют, употребляя не самым удачным для русского языка образом заимствованное из английской речи слово consulting. Когда в начале XX века Ф. Тейлор создал первую фирму по управленческому консультированию, он едва ли предполагал, что в конечном счете его затея приведет к виртуализации бизнес-систем. За столетие консалтинг прошел несколько.этапов.

    Первый  этап — подготовка квалифицированных  советов и рекомендаций по выполнению определенных функций по заказам организации. 
         Второй этап — не только разработка рекомендаций, но и совместная с организацией реализация, то есть участие в осуществлении функций организации.

    Третий  этап — передача организацией в  полном объеме консалтинговой фирме  определенных функций, например кадровой службы, службы маркетинга. В самом  деле, экономически выгоднее передать по коммерческому договору весь объем  каких-то функций специализированной консалтинговой фирме, чем содержать  штат работников, соответствующие помещения, оборудование. Имеются сведения о  передаче даже «священных коров»,.таких.как.бухгалтерские.службы.

    Фактически  это означает, что подразделения  организации, составляющие структуру  организации, «вымываются» во внешнюю  среду, структура утрачивает системообразующее  значение, организация становится все  более «пустотелой» и сливается  с внешней средой. В конечном итоге  от организации может остаться офис, который, естественно, дешевле разместить дома. Таково одно из направлений виртуализации  организации, превращения ее в бизнес-систему, элементами которой являются бизнес-процессы. Конечно, не все так однозначно, особенно в отношении подразделений, осуществляющих материальное производство, но тенденция уже отчетливо проявилась. Не замечать ее современные исследователи и практикующие менеджеры не имеют права. Что касается материального производства, то процессы в нем идут по направлению создания так называемого «безлюдного производства» на основе передачи исполнительско-технологических функций от человека машине, то есть к гибким,автоматизированным,производственным,системам. 
       Второе направление виртуализации (естественно, связанное с первым, но представляющее самостоятельный интерес в силу специфики) — формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего обеспечивать обмен информацией в реальном времени по всей планете и создавать колоссальные базы данных и знаний. Последствия виртуализации для экономики могут носить глобальный и слабо предсказуемый характер, привести к изменению самой природы экономических отношений. В частности, можно прогнозировать исчезновение института посредников между производителем и потребителем, исчезновение конкуренции с экономической арены и другие, с точки зрения современной экономической теории, изменения принципиального характера. Прологом подобных изменений становятся электронная коммерция, электронные деньги (не электронная запись о наличии денег, а настоящие электронные деньги), электронная подпись. 
      Применительно к конкретной организации наличие виртуального коммуникационного пространства во многих случаях делает ненужными такие атрибуты, как необходимость вовремя приходить на работу, вести табельный учет, обеспечивать распорядок дня, собирать работников подразделений в одном месте. В настоящее время ведущие научные издания о менеджменте в России и за рубежом наполнены публикациями о виртуальных командах, виртуальных группах, состоящих из находящихся на разных территориях (и даже в разных странах) работников, общающихся посредством.виртуальной.среды. 
         Третье направление виртуализации затрагивает собственно структурные аспекты организации. Любая организация — всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются целями деятельности. Следовательно, если изменяется содержание деятельности, то должна измениться и организация. И если организация перестает удовлетворять интересам и соответствовать целям людей, она должна уступить место новым формам их взаимодействия. В. С. Ефремов отмечает: «Смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, какова ее роль в системе, в которую она включена как элемент» [21]. Эта система представляется как бизнес-пространство, которое включается в социокультурную среду. 
     Организация как инструмент бизнеса исчерпывает свои возможности. Уже нельзя продолжить эволюционный ряд организационных структур (линейные, функциональные, смешанные, дивизиональные, проектные, матричные), не разрушив родового понятия организация. Утрачиваются представления о границах организации, внешняя среда перестает быть внешней средой, но становится пространством существования виртуальных бизнес-систем,.проникающих.друг.в.друга. 
       Пределом эволюции организационных структур является виртуализация организаций, при которой бизнес-система становится инструментом деловых отношений и качественно новым субъектом социокультурного процесса. 
       Нельзя говорить о развитии корпоративной культуры в пределах границ организации, не обращаясь к представлениям культуры гражданского общества. Потому четвертое направление виртуализации определяет социокультурный процесс. Основными системообразующими факторами традиционной организации являются цели и структура. Поскольку организация в перспективе перестает быть иерархичной системой, а структура теряет актуальность, то новым системообразующим фактором становится, в первую очередь, организационная культура, но не как корпоративная культура, а как культурный элемент гражданского общества. В частности, с точки зрения социокультурного процесса внешняя среда перестает быть ареной борьбы (прежде всего конкурентной), а становится пространством для цивилизованного сотрудничества, партнерства. В данном случае речь идет о тенденциях, которые сейчас набирают силу и станут доминировать/в/менеджменте XXI.века.  
    Принято считать, что слабыми местами виртуальной организации являются:

          Последнее порождает проблему замены испытанного организационно-управленческого принципа иными субститутами, главными из которых являются принципы сетевой организационной культуры, взаимности и климата доверия, способными гарантировать устойчивое функционирование и развитие виртуальных предприятий. Таким субститутом становится организационная культура виртуальной организации, представляющая собой  набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации.

      Изучение доступных материалов по виртуальным организациям позволяет утверждать, что сетевая культура — вовсе не централизованно управляемое сообщество. В отличие от административных систем с долгосрочным, заранее рефлексированным смыслом деятельности сетевая культура предпочитает постановке целей конкретное проектное мышление; ее суть в работе личностей. Сегодня, изучая организационную культуру, многие авторы сходятся, что это специфическая, характерная для данной организации система ценностей, действий, взаимоотношений, осуществляющихся в рамках конкретного способа постановки и ведения дела, предпринимательской деятельности. Источником организационной культуры являются базовые ценности индивидов; оргкультура формируется единым коллективом или руководителем в процессе работы, ими же и развивается; она составляет основу кадровой политики организации и реализуется через деятельность последней. Однако перечисленные характеристики организационной культуры присущи и традиционным организациям с иерархическими системами управления, а поскольку виртуализация бизнес-процессов коренным образом меняет форму ведения бизнеса, постольку меняется и организационная культура. Она утрачивает черты корпоративной культуры (многие авторы считают тождественными понятия организационная и корпоративная культуры).  

   Социализация

    Теория  и практика современного менеджмента  формируется в быстро меняющемся социальном пространстве. Социальное положение граждан, удовлетворение их социальных потребностей и постоянное повышение качества жизни населения давно стали нормой поведения государства (социальное государство), рыночных отношений (социально ограниченный рынок), взаимоотношений классов и социальных групп.

    В социальном управлении осознан факт: высокое качество жизни населения  — не только цель общественного  развития, но и современный механизм получения высокого качества и надежности продукции, эффективного решения экономических  проблем. В сегодняшней управленческой практике задаются социальные приоритеты, разрабатываются социальные технологии (информационная, организационная, административная, нормативно-правовая).

    Социальная  сфера управления становится относительно самостоятельной, многоструктурной. Появляется особый тип управленца-менеджера  — специалиста в этой области. В структуре отраслей научных  знаний важное место принадлежит  социальному менеджменту.

    Социальный  менеджмент — это область управления, формирующая у будущих специалистов теоретические и практические навыки, позволяющие эффективно воздействовать на социальные процессы, влиять на создание благ приятной для человека социальной среды, проектировать социальные организации, что, в свою очередь, обеспечивает рациональное использование самого богатого и неограниченного из всех ресурсов — человеческого.

    Основная  задача, которую решает социальный менеджмент, — это координация, согласование, направление деятельности членов общества к единой цели. Они являются субъектами, осуществляющими сознательное воздействие  на объект управления. Субъект управления познает, сознательно использует законы развития сложных систем и планомерно организует деятельность общества для  достижения поставленных целей.

    Объектом  социального менеджмента являются общественные отношения и соответствующие  им процессы.

    Под влиянием социального менеджмента  формируется новая культура управления. В ней особое значение приобретают рациональное начало, знания, современные концепции, научное проектирование и программирование, математическое и социальное моделирование. Эти методы научного управления направляются на более полное использование социальных ресурсов, «человеческого фактора».

    В теорию и практику современного социального  управления в развитых странах широко проникла марксистская идея — ценности жизни выше целей производства. В  американской и японской литературе обсуждается идея управления по результатам и высказывается неудовлетворенность американской системой управления по целям (доход, прибыль, капитал).

    В понятие «результат» на Западе все  в большей мере включаются человеческий фактор, развитое мышление, творческие возможности, развитие организации, самоуправления, укрепление межличностных контактов и, что особенно важно, отрабатывается механизм получения этой социальной части результата. Этот механизм включает не управление людьми, а создание условий для свободного развития человека, повышения уровня организации социальной системы, качества жизни, стимулирование труда не декретами, инструкциями, а самим трудом, его творческим содержанием, материальными и моральными факторами. Причем очень гибко в эту систему вплетаются общечеловеческие ценности, в определенной мере сглаживающие противоречия капитала.

    Внедряемые  на Западе системы социального управления не только направлены на достижение социального результата, но и с помощью управленческих и организационных средств обеспечивают его достижения, имеют технологическую проработку, которая включает доверие к работнику, готовность к сотрудничеству, уважение к творческим способностям человека. Поэтому за социальным диагностированием логически следует необходимость применения социальных технологий, которые обеспечивают практическую реализацию социальных резервов. В этом состоит суть социализации менеджмента.

    Таким образом, речь идет о необходимости более эффективного управления социальными процессами, социальной сферой и социальными ресурсами с помощью современных методов.

    В настоящее время разрабатывается теория и практика социализации менеджмента. В русле сказанного само управление представляется все в большей мере наукой о законах и закономерностях социализации, включения социальных субъектов (человека, группы, общности, народа, государства, нации) в ценности мировой культуры, освоения этих ценностей в различных видах деятельности с целью развития индивидуального и социального интеллекта, создания благоприятных условий жизни в условиях равновесия человека и природы, сбалансированности социального и природного пространства.

    Это конструктивное, творческое, инновационное управление выполняет теоретико-познавательную и созидательно-преобразующую функции в их органической связи. Первая функция реализуется с помощью информатизации, вторая — технологизации социального пространства. Следуя этой логике, технологизация социального пространства — главная функция социализации менеджмента и ее основной метод познания и преобразования социальной действительности.

    В основе технологизации социального пространства лежит, прежде всего, методология и теория социального управления, механизмы которого отстали от требований жизни. По существу, сегодня необходима современная теория управления, которой пока нет. Об этом свидетельствуют научные дискуссии в данной области, низкий уровень управляемости социальными процессами, особенно в стадии их проектирования и технологизации.

    Разработка  социальных моделей, программ и адекватных им технологий — это прерогатива  гуманитарных наук, но роль их в информатизации и технологизации социального пространства принижена. Этот вид научного знания пока не выполняет своих функций — аналитической, информационной, технологической, экспертной. Обществоведение чрезмерно идеологизировано и политизировано, что отрицательно сказывается на выборе путей общественного развития.

    Перед обществом стоит задача огромной значимости — убрать все бюрократические фильтры на пути научных идей, обеспечить их свободную циркуляцию, включить науку в цивилизованный механизм выработки и реализации ответственных решений, политики, максимально исключить политиканский диктат в интеллектуальной сфере и сложившийся в коридорах власти стереотип, указывающий, кому должен служить научный поиск. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Аналитическая часть.

    2.1 Развитие управления как искусства.

    Менеджмент  как наука и искусство управления в последние годы развивается  настолько стремительно и разнообразно, что даже некоторые специалисты  затрудняются в распознавании тех  или иных его течений. Появляются новые термины, оттеняющие те или  иные аспекты управления. В реальном бизнесе апробируются новые системы  и модели.

    С одной стороны, ничего удивительного  в этом процессе нет. Управленческие структуры просто отражают стремительный  темп изменений, происходящих во внешней  среде, учитывают их и рождают  адекватные императивы. С другой стороны, современные управленцы должны вовремя "примерять" на себя ту или иную "рубашку", тщательно сортируя поступающий поток менеджерских инноваций.

    Итак, менеджмент бывает разным. Если по алфавиту, то можно выделить следующие виды:

    Адаптивное  управление

    Адаптивное  управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

    Роль  адаптивного управления возрастает в следующих ситуациях:

    • в период выхода организации из кризиса (антикризисное управление);

    • при внедрении инноваций (инновационное управление);

    • в случае осуществления организационных изменений.

    Значение  адаптивности для устойчивого развития организации стремительно растет с  усложнением внешней среды. В условиях смены парадигмы управления первостепенное значение приобретает гибкость организации, ее способность адаптироваться таким образом, чтобы не только быстро реагировать на внешние изменения, но также предвидеть их. В значительной степени адаптивность организации обеспечивается ее внутренними возможностями и их изменением в нужном направлении.

    Для того чтобы процесс адаптации  организации к динамично изменяющимся условиям окружающей среды был целенаправленным, им необходимо управлять. В условиях быстро меняющейся ситуации, как за пределами  организации, так и внутри требуется особый подход к организации системы внутреннего управления, что обусловлено существующей для них необходимостью гибко реагировать на перемены и адаптироваться к ним с целью предотвращения кризисной ситуации и продолжения успешного функционирования. Данный подход представляет собой механизм адаптивного управления и можно сказать, что если адаптация – модель поведения предприятия в рыночных условиях, то адаптивное управление – метод (способ)  реализации данной модели поведения.     

    Результат адаптивного управления направлен  на принятие решений в части направлений  адаптации и построения модели адаптации и, следовательно, продукт адаптивного управления - информация, используемая в управлении предприятием, для формирования адекватных мер по адаптации организации.

    Адаптивное  управление подразумевает адаптацию  не только всей системы в целом, но и возможность приспособления отдельных  структурных параметров и элементов  системы к новым условиям среды.

     Основную  роль в реализации системы адаптивного  управления играет сбалансированное управленческое решение, представляющее собой  окончательное решение  о стратегии действий, направленных на устранение разногласий, в результате воздействия среды, которые возникли на предприятии. Управленческие решения вырабатываются на основе анализа сфер деятельности организации, используя поддержку принятия решения в виде подготовленной информации и оформленной в форме проекта решения.

     От  того как управленец воспользуется  основными факторами эффективности  адаптивного правления - временем и  информацией для принятия управленческого  искусства, зависит как будущее  организации, так и ее успешность.

    Примеры:

    Так, практически все инвестиционные институты, особенно брокерские конторы, играющие на рынке ценных бумаг, являются адаптивными системами. Для них  главное - вовремя заметить те или  иные тенденции, складывающиеся на фондовом рынке, скачки курсов тех или иных акций, чтобы быстро и гибко отреагировать, заключая адекватные сделки. Адаптивный менеджмент применим и для тех  малых предприятий, успешность деятельности которых более чем на две трети  зависит от состояния окружающей среды. 

    Компания Caterpillar Inc.

    Caterpillar, занимающаяся производством тяжелой строительной техники, двигателей и энергетических установок, имела почти полный контроль над своими рынками до середины 1980х гг., когда совместное воздействие глобальной рецессии и роста инфляции открыли двери многочисленным новым конкурентам, в том числе японской Komatsu. Неожиданное обострение конкуренции нанесло сильный удар по Caterpillar, ежедневные убытки которой в 1983–1984 гг. составляли $1 млн.

    Когда пост СЕО компании занял Джордж Шефер, он и другие топ-менеджеры решили провести серьезные преобразования, чтобы исключить для Caterpillar подобные неприятные ситуации в будущем. Они начали со структуры. Важной проблемой, по мнению Шефера, было то, что в организации отсутствовала ясная подотчетность. Шефер существенно изменил традиционные властные полномочия, ответственность и подотчетность, разбив Caterpillar на несколько бизнес единиц, работа которых стала оцениваться по их прибыльности. Бизнес единицы должны были теперь самостоятельно разрабатывать собственные продукты и производственные процессы, а также самостоятельно устанавливать цены, не спрашивая разрешения у головного офиса. Руководители таких подразделений должны были регулярно отчитываться о том, как они используют свои новые властные полномочия, позволяющие им самостоятельно принимать решения. Каждое подразделение оценивалось по показателям прибыльности и доходности от использования активов (ROA), причем каждое подразделение, у которого ROA было меньше 15%, могло быть расформировано. СЕО проводил регулярные встречи с руководителями подразделений и фиксировал цели, которых они обещали добиться. Затем при следующей встрече он сравнивал обещанные и реальные результаты. Система вознаграждения также была пересмотрена, и размер премиальных для каждого менеджера стал устанавливаться с учетом достижения его подразделением заданных целевых показателей.

    Раньше, если что-то шло не так, руководители подразделений во всем винили менеджеров центрального офиса. Ясная подотчетность, предусмотренная новой структурой, заставила людей искать решения  проблем, а не заниматься поиском  виноватых. 

    Антикризисный менеджмент

    Антикризисный менеджмент - понятие, широко используемое в последнее время для адекватного отражения управленческих процессов, происходящих в связи с процедурами банкротства предприятий. Наблюдение, внешнее управление, заключение мирового соглашения или управление в процессе конкурсного производства - все это "дело рук" антикризисного менеджера (арбитражного управляющего), который пытается или вывести предприятие из кризиса, или грамотно осуществить его "окончательное падение".

    Некоторые авторы понимают антикризисный менеджмент шире - как систему мер, связанную с выживанием любой организации в период перманентного кризиса общества в целом. Получается своеобразное "управление против кризиса" (рис. 1.2).

    Рис 1.2,  Схема действий в антикризисном  менеджменте [7].

    Так или иначе, но антикризисный менеджмент считается на порядок сложнее  менеджмента классического, осуществляемого  в устойчивой, стабильной внешней  среде. Поэтому антикризисных управляющих  готовят особым образом – по специальной  программе, разработанной Федеральной  службой России по делам о несостоятельности  и финансовому оздоровлению. Часто  хорошими кризис - менеджерами в России становятся бывшие военные - им не привыкать хладнокровно работать в неблагоприятной, сложной и динамичной обстановке, приближенной к боевой.

    Пример:

    ОАО «Сибирьтелеком»

    Экономический кризис 2008 года затронул все  экономические  отрасли, в том числе и телекоммуникационную. Негативные последствия ощутили  практически все компании данного  сегмента, одной из них является ОАО «Сибирьтелеком». Несмотря на то, что услуги связи обладали неэластичным спросом, и кардинального снижения спроса не предвиделось, компания опасалась серьезных снижений темпов роста в других сегментах своей деятельности, в частности интернет-услуг.

      Для сохранения стабильности  управленческий аппарат направил  все меры антикризисной программы компании на обеспечение достаточного уровня ликвидности. Для достижения этой цели компания секвестировала свою инвестиционную программу, отказавшись в текущем году от многих проектов с «качественной» т.е. нефинансовой отдачей, сохранив при этом проекты, обеспечивавшие быструю окупаемость вложенных средств.  
В компании проводился постоянный мониторинг операционных расходов, так как сокращение издержек обеспечивало дополнительный денежный поток. Финансовая антикризисная стратегия предполагала постоянную работу ОАО «Сибирьтелеком» с банками, направленную на достижение приемлемых процентных ставок по привлекаемым кредитам и оптимизацию кредитного портфеля.   

    В период финансово-экономического кризиса  ОАО «Сибирьтелеком»:

    - сократило инвестиционную программу  на 2009 г. на 30% до 5,3 млрд руб; 

    - приступило к внедрению системы  информационной безопасности основного  и резервного центров обработки  данных; 

    - утвердило новый порядок введения  тарифов на услугу проводного  радиовещания;

    - получило разрешение управления  Роскомнадзора по Новосибирской  области на эксплуатацию мультисервисной  сети - транспортного кольца, охватывающего  всю Сибирь. (Общий объем инвестиций  в строительство сети составил свыше 2 млрд руб); 

    -использовало принцип пакетирования сервисов, конвергенции услуг, реализовывав концепцию Triple Play и Quadro Play; 

    -прогнозировало рост числа интернет - пользователей клиентов компании.

    Всё это позволило компании преодолеть экономический кризис успешно.  

    Вирусный  менеджмент

    Вирусный менеджмент - совершенно новый термин, появившийся недавно. Отражает концепцию "заражения" организации естественным способом той или иной "болезнью". Например, какая-нибудь организация "заболевает" идеей глобализма и каждый управляющий территориальным подразделением стремится расширить сферу своего рыночного влияния, раскинуть "сети" как можно шире. От этого зависит его статус, денежное вознаграждение и, самое главное, внутренняя самореализация.

    Можно "заболеть" идеей опережения всех конкурентов по какому-нибудь продукту, или идеей достижения "сверхрезультата" по прорывному показателю качества, или  идеей создания корпорации как единой, дружной "семьи" и т. д. Важно,что вирусный менеджмент предполагает определенную автоматичность изменений, внутреннюю "одержимость" той или иной новацией, задействование неформального личностного фактора. Требуется, однако, чтобы вирус в конечном счете приносил пользу, а не вред, чтобы, "переболев", организация стала сильнее и мощнее.

    Часто компания - это очень сложный организм. Сложность управления этим организмом заключается в том, что далеко не всегда можно контролировать, насколько верно и грамотно движется процесс, который должен приносить с каждым днем все больше и больше денег и клиентов.  
       Есть много инструментов управления организмом, и менеджер как одно из управляющих лиц компании наверняка должен знать все эти инструменты. Но компания разрастается с каждым днем и контролировать становиться все сложней. Начинаются мелкие сбои в процессе, которые перерастают в крупные и дорогостоящие неудачи и промахи. 

    Вот здесь и требуется искусство управленческой деятельности. Ведь если  не управлять вирусными идеями, это значит вообще не управлять предприятием. 
 
Пример:

    Компания  «Эконика-обувь».

    С глобальными изменениями компания столкнулась в 2004 году, когда стартовал  проект ребрендинга сети «Эконика». Первой причиной смены имиджа компании стала новая стратегия ее развития. Была поставлена амбициозная задача – завоевать до 2012 года не менее 10% целевого рынка и достигнуть объема продаж более чем в $500 млн.

    В октябре 2005 года «Эконика-обувь» официально объявила о первых итогах программы ребрендинга. Самым главным из них стал переход к принципиально новому формату розничной торговли – каскету. Этот новый европейский формат отличается от бутиков большим ассортиментом и демократичными ценами, а от обычных магазинов – высоким качеством обслуживания, стильным дизайном интерьера, а также разного рода мелочами, создающими атмосферу (например, в каскетах «Эконики» звучит фирменная музыка от DJ Yohanson, а швейцарской лабораторией аромате-рапии Kart S.A. был специально разработан уникальный аромат). Такой подход подразумевает значительное изменение стандартов обслуживания покупателей и внешнего вида продавцов.

    С самого начала сотрудники компании получали информацию о планируемых изменениях. Руководство сделало ставку на максимальное вовлечение менеджмента в процесс  ребрендинга. Менеджеров не просто ставили  в известность о тех или  иных нововведениях, придуманных «кем-то умным наверху», а регулярно приглашали на их обсуждение. От менеджеров ждали советов и отзывов на каждом этапе ребрендинга. Они оценивали не только предложенные британским консалтинговым агентством SCG London варианты нового логотипа и имиджа, принимали участие в выборе цвета, дизайна, но и высказывали свое мнение о новых ценностях и философии бренда. В результате люди прониклись общей идеей обновления компании.

    Так удалось избежать отторжения ребрендинга  среди middle-менеджмента, заразить идеей  ключевых сотрудников.

    Затем эти линейные руководители при неформальном общении прививали позитивное отношение  к переменам своим сотрудникам. И только после этого к сопровождению  реорганизации подключился отдел  персонала.

    Политика  популяризации нововведений оказалась  достаточно успешной. Строилась она  на двух ключевых принципах: во-первых, на разъяснении, почему эти меры в  любом случае необходимы для эффективной  работы в компании, во-вторых, именно работа с сотрудниками в этот период должна была обеспечить реализацию этих нововведений. Сверхзадача состояла в том, чтобы сотрудники не только согласились следовать новым  правилам, но и искренне их приняли, почувствовали свою к ним сопричастность.

    Для этого управленцы отказались от любых  непопулярных мер, например от тех, которые  обычно следуют за программой оценки. Как и в эпоху прежних преобразований в компании, обратили внимание персонала  на то, что после первой оценки не последовало ни одного увольнения или  взыскания – сотрудников только премировали, повышали и поощряли.  

    Инвестиционный  менеджмент

    Инвестиционный менеджмент - это менеджмент, специализирующийся на управлении инвестициями. Поскольку инвестиция - это вложение капитала с целью получения в будущем прибыли и (или) положительного денежного потока в пользу владельцев бизнеса, то инвестиционный менеджер должен обладать качествами стратегического управленца. Он должен правильно определять приоритеты, организовывать "длинные" потоки материальных и финансовых ресурсов, вдохновлять персонал на долгосрочные цели. Менеджеры инвестиционных проектов должны иметь особое видение будущих образов жизни организации, создавать импульс движения постоянного действия, быть профессиональным участником строительного процесса.

    Смысл инвестиционного менеджмента имеет  четыре управленческие стадии, и я  бы выделил одну небольшую, но очень  важную подоснову:  
- первая - это система управления инвестиционным процессом (менеджмент), исследование, планирование и разработка проекта;  
- вторая - это непосредственно вид деятельности (специализация), реализация проекта;  
- третья - это процесс принятия решений, текущий контроль и регулирование в.ходе.реализации.проекта; 
- четвертая - это контроль принятых решений, оценка и анализ достигнутых результатов.  
- подоснова - корректировка целей.

    Следует заметить, что понятие инвестиционный менеджмент в управленческой практике нашей страны имеет не такую богатую историю как в других странах, многие понятия этой науки (бизнеса), правовые и производственно-деловые аспекты данной темы находятся в стадии разработки, осмысления и становления. 

    Пример:

    Инвестиционная  Группа «Линвест»

    Компания создана в 2008 году по инициативе российского предпринимателя Максима Воробьева для комплексного управления активами, принадлежащими нескольким частным инвесторам.

    В настоящее время «Линвест» ориентирован на финансирование и управление динамично  развивающимися российскими компаниями – потенциальными и уже действующими лидерами на своем рынке. Инвестиционный портфель «Линвеста» широко диверсифицирован –производства рыбопродукции (Группа компаний «Русское море»), банковская индустрия (Банк «Санкт-Петербург»), девелопмент недвижимости (Группа компаний «Гранд Лэнд») и масштабные девелоперские проекты (Группа компаний «Главстрой-СПб»).

    Инвестиционная  стратегия нацелена на долгосрочное приобретение перспективных активов  в различных отраслях бизнеса. В  компании работает команда высокопрофессиональных менеджеров, которые не только осуществляют работу по приобретению/финансированию компаний, но и детально изучают  возможности повышения эффективности  уже приобретенных активов с  целью максимизации их рыночной стоимости. 

    Инновационный менеджмент 

    Инновационный менеджмент - искусство введения новой идеи в процесс производства.

    Инновационный менеджер (от англ. innovation – нововведение) – это человек, способный реализовать новую идею, инициировать практическое осуществление и в конечном итоге превратить ее в жизнеспособный рентабельный продукт. От профессионализма и мастерства таких людей во многом зависит успех большинства инновационных проектов.

    В зависимости от рода деятельности компании, задачи подобного специалиста могут быть самыми разными: от разработки продуктов на основе высоких технологий до создания потребительских товаров, обладающих уникальными свойствами. Но следует заметить, что инновации должны опережать время. Это является залогом успешности нововведений.

      По мнению исполнительного директора компании Forecsys Юрия Чеховича, инновационный менеджер – это скорее призвание, чем профессия. Необходим соответствующий склад характера, способность браться за нечто новое, кажущееся другим невозможным, а затем делать это обычным, хорошо известным и даже неотъемлемым. И главное - не бояться потерпеть неудачу [5].

    Среди качеств успешного инновационного менеджера можно выделить отличные аналитические способности и  умение концентрироваться на важнейших  сторонах проблемы, отбрасывая второстепенные сложности. Это позволяет управленцам  собрать из разрозненных фрагментов целостную картину и мыслить  стратегически даже в ситуациях, характеризующихся высоким уровнем  неопределенности.

    Большинство менеджеров высшего уровня признают, что только наличие инновационной  стратегии позволяет в долгосрочной перспективе рассчитывать/на/успех. 
       Поиск и воспитание руководителей, способных обеспечить такое инновационное развитие, является одним из главных вызовов современности. По-настоящему талантливых людей очень мало, но даже если их удается найти, то как сделать так, чтобы их способности раскрылись полностью? Сама система управления в современных крупных корпорациях подавляет инициативу, создавая армию управленцев, способных лишь воспроизводить существующие образцы, но не придумывать что-либо новое. Для того чтобы выдвинуться, нужно подражать начальству, а не пытаться превзойти его. Представления о том, как выдвигаются новые идеи, у большинства руководителей весьма туманны. Чаще всего менеджеры считают, что новая концепция должна появиться сама по себе, в то время как на самом деле ее подготовка/является/достаточно/длительным/процессом.   

    Специфика внедрения инноваций подразумевает умение быстро объединять людей из разных подразделений, с разными интересами в единую команду. Новаторы должны уметь убеждать людей в своей правоте, заражать их своей убежденностью.

    В крупнейших компаниях инновационные  менеджеры в начале своего пути отдалены от высшего руководства и заняты, как правило, обычной повседневной работой. Людям дается возможность проявить себя, время от времени позволяя им заняться чем-то более творческим, выбирая, таким образом, наиболее одаренных. Если у людей не будет возможностей проявить себя «в деле», понять, кто из них действительно перспективен в роли будущего руководителя в инновационной области, невозможно. Можно, например, проводить серии интервью или давать сотрудникам задания (основанные на реальных данных) и выделять наиболее эффективные и нестандартные решения. Но главное здесь – следующий шаг, связанный с добавлением к уже решенным заданиям дополнительных данных, которые могут повлиять на решение. Настоящий новатор должен уметь встроить дополнительные данные в имеющуюся картину и выдвинуть новое, альтернативное решение.

    Пример:

    Компания  «Искусство интеллекта»

    В одной из известных нижегородских фирм «Искусство интеллекта» можно обнаружить буквально "критическую массу" творческих людей, "фонтанирующих" новыми идеями и проектами. Руководителем все это щедро поощряется. Он имеет постоянно пополняющуюся "живую" базу выбора тех или иных решений. В фирме царит удивительно творческая и динамичная атмосфера, превалируют неформальные отношения. Достаточно сказать, что персонал иногда не замечает факта окончания рабочего дня и не торопится расходиться по домам, если идет обсуждение какого-нибудь интересного нового проекта или идеи.

Интуитивный менеджмент

    Интуитивный менеджмент опирается на интуицию, нежели на рациональные доводы и построения.

    Теоретики менеджмента уже давно вывели формулу успеха в бизнесе. Ее слагаемые  — накопленный опыт плюс интуиция. Ведь будучи не подкрепленной знаниями и опытом, интуиция не представляет большой ценности. В то же время  она неизменно должна быть одной  из составляющих процесса принятия решения.

    Если  управленец полагается исключительно  на знания, полученные с помощью  стандартного бизнес - образования, игнорируя интуицию, он построит стандартный бизнес, который даст усредненные показатели, убежден Александр Кардаков, председатель наблюдательного совета компании «Октава Капитал». 

    В то же время, будучи важной составляющей процесса принятия решения, интуиция не может быть ключевым фактором, считают  бизнес-практики. «Интуиция может стать последним,  дополнительным звеном в сложной цепи процесса принятия решения, когда руководитель, проанализировав все фактические данные, еще сомневается. При этом она не может заменить остальные звенья этой цепочки, а тем более стать основополагающим критерием в принятии решения. Я использую интуицию как можно реже, поскольку топ-менеджер не имеет права на ошибку, ведь от него зависит благосостояние многих людей», — считает  Виталий Джуринский, председатель правления «ВиДи Груп» [15].

    Интуиция  помогает решать различные бизнес - задачи, начиная от подбора персонала и заканчивая заключением крупных сделок. «Бывают случаи, когда на работу берешь неквалифицированного человека, а еще хуже, если этот человек в результате оказывается непорядочным. Такие ошибки весьма серьезно сказываются на работе. Поэтому всегда нужно взвешивать все за и против, доверяя своему внутреннему голосу», — отмечает топ-менеджер Александр Тимофеев [15].

    Ученые  и практики в один голос твердят, что, возникая на бессознательном уровне, интуиция помогает принимать решения  в тех сферах, где существует высокий  уровень неуверенности, практически  нет прецедентов, лимит времени  и необходимость сделать выбор  из нескольких альтернативных вариантов. К примеру, в переговорных процессах  или сфере продаж, а также маркетинге. «Например, если ты берешь кредит в  банке, сравниваешь различные процентные ставки и условия в различных финучреждениях и в конечном итоге, взвесив все за и против, принимаешь выгодное для себя решение. В данном случае места для интуиции нет, здесь роль играет холодный расчет», — комментирует Сергей  Чеховский, коммерческий директор компании «ЭПОС». И напротив: когда вся собранная информация не дает ответа о принятии необходимого решения, важно прислушаться к интуиции. «На фондовом рынке невозможно с математической точностью просчитать, что будет дальше, однако можно работать с тенденциями. Именно поэтому в нашей работе нередко приходится прибегать к интуитивному знанию, которое формируется на основании большого опыта работы», — рассказывает Сергей Оксанич, президент компании «КИНТО». Бытует мнение и относительно важности интуиции/расчета в зависимости от функционала менеджера. Например, для менеджеров-стратегов соотношение интуитивного и рационального может быть 50 (как минимум) на 50 (как максимум) %, а для менеджеров-исполнителей — 20 (как минимум) на 80 (как максимум) %, считает Елена Деревянко, управляющий партнер и креативный директор Агентства PR-Service.

    Ситуации, в которых следует прислушаться к интуиции:

• когда речь заходит об оценке людей; 
• если проблема должна быть решена очень быстро; 
• если на основании неполной информации необходимо представить себе полную картину; 
• когда идет поиск новых решений для организационных планов, для стратегии маркетинга или технических новшеств.

    Интуитивные открытия делают только подготовленные люди. Приведем пример конкретной ситуации:

      Руководитель одного из нижегородских  заводов приобрел, что называется, "с лету" определенную недвижимость, которая долгое время не находила себе покупателя. Когда его спросили, откуда он знал, что это будет успешным вложением капитала, он ответил, что ничего он не знал. Просто "внезапно ясно увидел возможности использования данного объекта в цепи существующего уже технологического процесса". И сделал, по сути, "мгновенное приобретение" (весьма дорогое) - без расчетов, без бизнес-плана, без консультаций. 

    Коммуникационный  менеджмент

    Коммуникационный  менеджмент - это вид менеджмента, который посредством интегрированной  коммуникации с целевыми аудиториями  способствует достижению максимальной эффективности по всем направлениям развития организации в условиях изменяющейся внешней среды.

    Коммуникации (от англ. communicate - сообщать, передавать) - понятие, используемое в менеджменте  и социальной психологии в двух значениях: для характеристики структуры деловых  и межличностных связей и для  обмена информацией в человеческом общении вообще.

    Коммуникации  служат жизненно важной цели установления взаимосвязей и сотрудничества людей, без чего немыслим процесс труда, профессиональная и управленческая деятельность. Не обладающий даром  коммуникации менеджер не способен эффективно справляться со своими обязанностями. На первый взгляд, у него есть все необходимое, чтобы стать успешным руководителем: ум и профессиональные знания, организаторский талант и добросовестность, - а люди, тем не менее, не хотят работать под его началом. Дело в том, что ему недостает умения проникнуться интересами подчиненных коллег, поставить себя на их место и увидеть проблемы их глазами, распознать слабые и сильные стороны каждого из них и находить с ним общий язык.

    Между тем должность руководителя по сути своей подразумевает постоянное общение с людьми различного возраста, пола, характера и далеко не одинаковых интересов. Неизбежность личных контактов с ними следует из отношений субординации, поскольку всякое управленческое воздействие передается сверху вниз через непосредственных подчиненных, по горизонтали - через коллег, и от них же по каналам обратной связи менеджер получает информацию о последствиях этих воздействий.

    При всех условиях важно четкое понимание  того, что умение вступать в контакты - не менее значимый элемент профессиональной деятельности менеджера, чем специальные  знания и навыки работы. Во многих случаях  такое умение составляет решающую предпосылку  успешной управленческой деятельности.

    В процессе коммуникаций менеджер заинтересовывает своих подчиненных или коллег в творческом сотрудничестве, способствует формированию в группе морально - психологического настроя, ориентированного на повышение производительности труда, преодоление проявлений бюрократизма и привлечение работников к активному участию в управлении. Тем самым качество коммуникации менеджера естественным образом сказывается на конечных результатах труда группы.

    Значимость  коммуникации менеджера с очевидностью возрастает по мере усиления роли человеческого  фактора, ужесточения требований к  работникам управления, расширения потребности  в принятии нестандартных решений  в условиях недостаточности информации, повышения ответственности каждого  за исполнение возложенных на него функций.

    Коммуникация  приобретает все большее значение в удовлетворении социальных потребностей работников, а через это и для  осуществления функциональных задач  трудовых групп. Тот, кто владеет  искусством коммуникации, с большей  результативностью реализует творческий потенциал сотрудников, их чувство  долга и ответственности, более  продуманно выбирает средства воздействия  на них.

    Сейчас  больше, чем когда-либо в прошлом, способность к коммуникации повсеместно  признается важнейшей составляющей стиля руководства.

    Необходимо  отметить тот факт, что коммуникация - это своего рода искусство, для  овладения которым нужны, помимо знаний и опыта, определенные природные  задатки. Здесь недостаточно одного ума - нужна еще мудрость. Присущий нашему времени все проникающий  рационализм и быстрые решения  не отрицают, а, напротив, стимулируют  интерес к личности, отличающейся высоким интеллектом и многообразными ценностными ориентирами, в общении  с которой приходится проявлять  мудрость.

    Исходя  из этих рассуждений, коммуникацию можно  определить как процесс обеспечения взаимопонимания людей посредством обмена информацией - мыслями, идеями и даже эмоциями, - используемой для установления межиндивидуальных связей и взаимодействия участников совместной деятельности. Т.е. коммуникация предстает как специфический для каждого способ взаимоотношений, как способ бытия посредством взаимосвязей с другими людьми. В ней существенно значение обмена информацией, социально-психологических контактов, выбора адекватных конкретной ситуации методов воздействия на собеседника, правильной реакции на его слова и действия. 

    Пример:

    Опять же, можно привести пример одной отечественной организации. Парадокс этой организации в том, что директор в принципе не любит читать или учиться так называемым "классическим способом" - через лекции, семинары, изучение базы данных. Про себя говорит: "мы университетов не кончали". Между тем фирму можно отнести ко вполне успешным и динамичным. Директор учится "через людей", внимательно слушая их информацию. Идет, по сути, непрерывное общение на разных уровнях "съема" коммуникаций. 

    Стратегический  менеджмент

    Стратегический  менеджмент направлен на определение  глобальных целей, к которым стремится  организация. Основными объектами  внимания стратегического менеджмента являются:

    1)  миссия организации;

    2)   проблемы внешней среды организации;

    3)   установление планов в долгосрочной перспективе;

    4) люди, информационные технологии и рынок как основа для выживания организации;

    5) способность организации своевременно реагировать на изменения рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение.

    Стратегический  менеджмент позволяет найти ответы на такие важные для любой организации  вопросы, как: в каком направлении  мы движемся? какова цель нашего движения? для чего мы существуем? Планирование, которое позволяет определить цель движения, в менеджменте называют стратегическим. Подобный план является ориентиром, позволяющим планировать  любые действия организации, а также  определять, соответствуют ли конкретные задачи стратегическим целям, и не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.

    Следует различать стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Стратегическое планирование — это аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения. Его целью является управление планами. Стратегическое планирование предполагает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей:

    • какие цели стоят перед объектом планирования?

    • в какой последовательности должны разрабатываться стратегические прогнозы, программы и планы?

    • при помощи каких методов следует  решать проблемы стратегического планирования?

    • каким образом можно достичь  оптимизации стратегических прогнозов, программ и планов?

    Стратегический  менеджмент — это организационный процесс, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий.

    Другими словами, в процессе стратегического  планирования определяются цели, тогда  как стратегический менеджмент помогает определить средства, при помощи которых  эти цели будут достигаться, а  также конкретные действия, направленные на их достижение.

    Чтобы ответить на вопросы, касающиеся конкретных действий организации по достижению стоящих перед ней целей, исследователи  предложили такие понятия, как «миссия  организации», «стратегические цели», «задачи» и «конкретные задания». Эти понятия предполагают движение от наиболее общих формулировок, представленных миссией, к конкретным формулировкам. Такое движение в менеджменте  называют «декомпозицией миссии».

    Миссия  — это основная цель, которую  стремится достигнуть организация. Необходимо помнить, что формулировка миссии — это открытый документ, который рассчитан не только на работников организации, но и на клиентов —  как старых, так и потенциальных. В качестве примера хорошо сформулированной миссии можно привести миссию «Аррlе»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и  передавать их как можно большему числу людей». Стратегические цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развернутом виде представляют то, к чему организация стремится.

    Задачи  представляют собой еще большую  конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают  лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как  задачи указывают на то, каким образом  эти цели могут быть достигнуты. Наконец, конкретные задания — это  совокупность частных целей, результат  еще большей (максимальной) конкретизации  
миссии фирмы.

    Пример:

    Урановый  холдинг «АРМЗ»

    Стратегия компании исходит из двух направлений общекорпоративного развития:

• масштабного развития атомной генерации — низкоуглеродной, способной обеспечить экологически приемлемый рост мировой экономики;
• инновационного развития — создания новых технологических платформ, включая новые технологии хранения и передачи энергии и т.п.

    Миссия  Уранового холдинга «АРМЗ» - обеспечивать сырьевыми ресурсами развитие высоких технологий. 

    Стратегическая  цель - максимизировать стоимость добычного бизнеса для акционера, реализовав потенциал растущего рынка, став признанным долгосрочным партнером и предпочтительным поставщиком для мировой атомной промышленности. 

    Бизнес-модель Уранового холдинга «АРМЗ» (создание ценности для потребителей и стоимости  для акционеров) основана на:

• интеграции в цепочку стоимости Госкорпорации «Росатом»;
• использовании публичной канадской компании Uranium One Inc. (контрольный пакет акций консолидирован в 2010 году) в качестве «платформы роста» для развития уранового бизнеса за рубежом, осуществления маркетинга и продаж на ключевых зарубежных рынках, формирования инфраструктуры сбыта и доступа к международным рынкам капитала.

    Добыча  и переработка природного урана  останется основным бизнесом. Предполагается умеренная диверсификация в сегменты стратегических и инновационных  металлов, направленная как на рост масштаба бизнеса, так и на снижение рисков, специфичных для уранового  рынка.

    Стратегия направлена на достижение устойчивого лидерства на мировом рынке (первая тройка ведущих компаний по объемам производства и продаж урана в горизонте до 2030 г.).

    Урановый  холдинг «АРМЗ» станет производителем с минимально возможной себестоимостью на всем горизонте реализации стратегии и обеспечит потребителям поставки природного урана в течение полного жизненного цикла действующих и строящихся АЭС. Ключевой элемент стратегии - оптимизация портфеля проектов, диверсифицированных по географии, способам добычи и стадиям жизненного цикла:  

• текущее высокорентабельное производство, преимущественно на зарубежных активах (при дальнейшей диверсификации бизнеса за пределы СНГ, включая  Африку, Австралию и другие регионы  с наилучшими условиями добычи);
• постепенная разработка российских запасов стратегического характера, которые будут востребованы рынком в будущем. В среднесрочной перспективе производство в Российской Федерации будет играть основную роль в обеспечении внутреннего спроса, сохранении и приумножении технических и технологических компетенций.

    Поддерживая темпы роста бизнеса выше темпов роста рынка (преимущественно за счет органического роста — развития месторождений в Российской Федерации  и за рубежом), ОАО «Атомредметзолото» будет стабильно удерживать позицию  на рынке.

    Организация маркетинга и продаж будет выстроена  в максимально удобной для  клиентов форме с локализацией присутствия  в ключевых зарубежных регионах продаж. Диверсифицированный портфель проектов будет соответствовать требованиям  заказчиков с точки зрения риск-менеджмента.

    Компания  будет разрабатывать и внедрять новые технологии разведки, добычи и переработки полезных ископаемых, что позволит не только добиться снижения капитальных затрат и операционной эффективности, но и участвовать  в будущем в формировании технологического профиля отрасли.

    В своем развитии компания опирается на три корпоративные ценности — безопасность, забота о клиентах и предпринимательская инициатива.

    Развитие  Уранового холдинга «АРМЗ» в долгосрочной перспективе

к 2030 г.:

• глобальная горнодобывающая компания, специализирующаяся на поставках урана для мировой атомной энергетики, умеренно диверсифицированная в добычу другого минерального сырья для высокотехнологичных производств;
• бизнес мирового класса, эффективный и динамичный, предлагающий потребителям высокоэффективные решения и генерирующий устойчивый доход.

Финансовый  менеджмент

    В последнее время в русский  экономический лексикон все настойчивее входит термин  финансовый менеджмент, и, как следствие, его трактуют по - разному: управление активами и пассивами; составление бизнес - плана; анализ финансовой отчетности; разработка ценовой политики и т. д. Поскольку термин “финансовый менеджмент” в переводе означает “управление финансами”, то небезынтересно узнать, как его трактуют в США, Европе. Финансовый менеджмент - наука и искусство принимать инвестиционные решения и находить для этого финансовые источники

    Западные  экономисты определяют финансовый менеджмент как науку и искусство управления финансами корпораций в целях  максимизации курса акций, уровня дивидендов, имущества акционеров и прибыли. Финансовый менеджмент призван разрешить противоречие между целями акционерной компании (корпорации) и финансовыми возможностями их реализации.

    В отличие от финансового инвестиционный менеджмент — это искусство управления денежными ресурсами, направляемыми  на финансирование инвестиций (вложений капитала) - корпорации. Эти инвестиции используются при формировании основного  и оборотного капиталов, а также нематериальных и финансовых активов.

    Долгое  время в нашей стране менеджмент не изучался и не рассматривался как  серьезный экономический инструмент. В настоящее время с вхождением в рыночную экономику появилась  надежда, что финансовый менеджмент привнесет в экономику предприятия  новую систему ценностей, изменит  приоритеты в развитии предпринимательства.

    Для оптимального функционирования финансового  менеджмента необходимы определенные условия хозяйствования.

    1) Частная собственность на средства производства и землю.

    2) Самофинансирование предпринимательской деятельности.

    3) Свобода ценообразования.

    4) Рынок труда, капитала, товаров.

    5) Четкое финансовое и хозяйственное законодательство.  

    Исходя  из этого, сформировалось российское понимание финансового менеджмента - это управление движением финансовых ресурсов и финансовыми отношениями субъектов рынка.

    Главной целью финансового менеджмента  является повышение благосостояния владельцев предприятия и персонала. Отсюда вытекают определенные задачи финансового менеджмента.

    1) Формирование финансовых ресурсов необходимых размеров.

    2) Финансовое планирование.

    3) Инвестирование финансовых средств в наиболее эффективные области предпринимательства.

    4) Снижение инвестиционных рисков.

    5). Осуществление финансового учета,  контроля и анализа.

    Финансовый  менеджер - это специалист в области  управления финансовыми ресурсами, имеющий специальное образование  и выполняющий определенные функциональные обязанности. Главной функцией его  является создание условий для использования  финансового капитала в интересах  фирмы. Отсюда рынок капитала, ценных бумаг - объект высочайшего интереса.

    Финансовый  менеджмент имеет дело с непрерывным  кругооборотом капитала, каждая стадия которого требует сбалансирования  с материальными и трудовыми  ресурсами. Финансовый менеджер осуществляет распределение финансов и формирует  фонд заработной платы, инвестиционный фонд, прибыль и т. д. Он влияет на работу всего персонала фирмы через системы оплаты труда. Финансовый менеджер должен стремиться к расширению сфер влияния фирмы, нахождению партнеров, присоединению новых предприятий и т. д. Он исследует уровень издержек и стремится к их снижению, тем самым - к привлечению прибыли. Обеспечивает выпуск ценных бумаг, тесно работает со страховыми и кредитными учреждениями.

    Банк - главный партнер фирмы. Понимая  сложность задач, стоящих перед  специалистом в области финансов, в нашей стране значительно расширили  номенклатуру специальностей в этой области. Среди дисциплин, изучающих  рыночного бизнеса, финансовый менеджмент - одна из главных. Это определяет предмет изучения  - анализ управления финансами предприятия.

    Рыночные  инструменты требуют тщательного  выбора, умения ими пользоваться, достигать  конечных результатов, что в условиях российского рынка особенно сложно. Литература, как правило, переводная, в которой объясняется механика использования финансов на капиталистическом  рынке, но логика функционирования - универсальна.

    Квалификационная  характеристика менеджера состоит  из двух разделов: должен знать и  должен уметь.

    Должен  знать:

    1) теорию менеджмента;

    2) теорию финансов, денег, кредита;

    3) теорию финансового менеджмента;

    4) бухгалтерский учет;

    5)  экономическую статистику;

    6) финансово - кредитное и валютное  законодательство;

    7) виды ценных бумаг и порядок  их обращения;

    8) основы экономики предпринимательской  деятельности;

    9) методы математического анализа;

    10) делопроизводство;

    11) управление персоналом.

    Должен  уметь:

    1) читать бухгалтерский баланс;

    2) разбираться в стратегической  и бухгалтерской отчетности;

    3) разбираться в финансовой информации;

    4) анализировать финансовые результаты  хозяйственной деятельности;

    5) прогнозировать результаты вложения  капитала и оценивать их;

    6) разрабатывать программы использования  финансовых ресурсов;

    7) составлять финансовый план;

    8) готовить документы по финансовым  вопросам и предоставлять их  в налоговую инспекцию, банк  и т. д.

    Пример:

    ОАО АКБ "Промбизнесбанк"

    Промбизнесбанк на сегодняшний день представляет собой банковскую группу. В ее составе: Головной банк с 4 дополнительными офисами, 3 дочерних банка и лизинговая компания. Промбизнесбанк входит в число первых 50 российских банков по размеру активов и капиталу.

    Аналитиками банка разработана уникальная методика управленческого учета, основанная на опыте западных банков и практике работы Промбизнесбанка в российских условиях. Особенность этой методики заключается в том, что расчет финансового результата выполняется не только по подразделениям, но и по клиентским менеджерам в разрезе банковских продуктов. Такой подход позволяет банку очень точно видеть свой бизнес и вовремя принимать обоснованные решения по изменению продуктового ряда, процентных ставок и условий продажи банковских продуктов, мотивации персонала. Основными отчетными формами являются BL (управленческий баланс) и PnL (управленческий отчет о прибылях и убытках). Эти формы подготавливаются в многочисленных аналитических разрезах и по уровням консолидации - по ЦФО, бизнес-направлениям, банковским продуктам, клиентским менеджерам, группам клиентов банка и т.д.

    Управленческий  учет основан на трансформации бухгалтерского учета участников группы и внесении управленческих корректировок. Чтобы  добиться высокой точности управленческого  учета, в Хранилище данных помимо лицевых счетов и проводок загружается  информация обо всех сделках, фиксируемых  во фронт-офисных приложениях банка - кредиты, депозиты, векселя, гарантии и т.д.. Над первично трансформированными  данными выполняются управленческие корректировки, количество видов которых  в Пробизнесбанке измеряется сотнями.

    Элементы BPM-технологии в Промбизнесбанке в полной мере проявляются при расчете финансовых результатов. В качестве индикаторов KPI банк применяет: процентная маржа, работающие активы к валюте баланса, рентабельность фонда оплаты труда, чистый процентный доход к операционному доходу и т.д. Ежеквартально выполняется сверка показателей с бизнес-планом. Это позволяет банку объективно и своевременно оценивать свои результаты по достижению стратегических целей. 

    Ценностное  управление

    Ценностное  управление – это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Ценности – истинный руководитель компании, и потому каждый сотрудник, на любом уровне, в любое время, в любой ситуации, принимая любое решение, руководствуется ценностями компании или тем, что он считает таковыми. 

    Регулярный  менеджмент — это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Компания может обойтись без регулярного менеджмента, если во главе компании находится ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых. Как только компания выходит за описанные рамки, она нуждается в стандартах деятельности. Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется, Так Лучше).

    Основная  функция руководителя не сводится к  управлению бизнес-процессами. Его  истинная роль состоит в том, чтобы  управлять ценностными установками  людей в организации. Главная  задача руководителя — формировать  те базовые установки, которые помогут  людям понимать суть и смысл своей  деятельности, самостоятельно структурировать  свою работу и находить верные решения  в неожиданных жизненных ситуациях.

    Если  у компании нет прочных представлений  о себе, отраженных в ее ценностях  и мифах, "единственная защита людей  исходит из того, какое место они  занимают в структуре организации. Поставьте это под угрозу, и  если у корпорации отсутствует возвышенная  цель, то вы подвернете опасности то, что у людей аходится ближе  всего к смыслу  жизни в бизнесе " Как "овеществить" ценности, которые будут помогать руководителю управлять компанией, как перенести их в мир материльных действий и результатов? Задача эта — трудная, но благодарная и удивительно интересная. Для того чтобы ее решить, мало просто декларировать определеные принципы (Ярким примером может служить одна компания, которой "красная" стена сплошь увешана лозунгами и изечениями из Н. Хилла, Б. Франклина и других успешных продавцов. Менеджеры с хмурыми лбами проходили мимо нее, даже не глядя на посетителей и не здороваясь с ними.)

    Принципы  истинного ценностного управления:

• Принцип соответствия целям бизнеса
• Принцип явного согласования ценностей
• Принцип управления персоналом -«МонолитЕдиномышленников»
• Принцип учета интересов пяти сторон бизнеса
• Принцип всемерного проникновения и совершенствования

    Чтобы реализовать их в практике работы компании, успешные руководители учитывают  эмоциональные (хорошие и плохие) стороны человека используют их, опираясь на базовые потребности людей. Еще в древнем Китае был известен принцип, который Чжуан Цзы формулировал так: "Руководство совершенного мудреца заключается в воздействии на сердца людей с тем, чтобы побудить их завершить образование, улучшить манеры, усмирить непокорный разум и всем без исключения прилагать усилия ради общего блага. Это воздействие согласуется с естественной склонностью людей, которые поэтому его не осознают" [23].

    Вот те "естественные склонности", включение  которых в систему ценностей  организации побуждает людей  переключить энергию в желаемом направлении:

    1. Стремление человека к «выходу  за пределы". Большая часть  людей хотят осознавать себя  умными и талантливыми и чувствовать,  что у них все получается. Люди "идут в ногу", когда система  ведет их к вере в то, что  они удачливы. Компании, в которых  одна из базовых ценностей  — инновационность, как правило,  исповедуют "концепцию идеальной  неудачи". Там верят, что единственный  путь к успеху проходит через  множество попыток, которые по  своей природе рискованны. Основная  цель управления должна состоять  в стимулировании этих попыток. 

    2. Желание избежать изоляции. Нам  необходимо принадлежать к "референтной  группе", к команде, которую  мы уважаем и успехами которой  восхищаемся. Если в компании  сильны традиции и мифы об  ее основателях и "героях", у людей есть готовые стандарты  поведения, подсказывающие им, какое  поведение желательно для компании  и приблизит их к ощущению  общности.

    3. Желание избежать ощущения беспомощности.  Каждый из нас лучше себя чувствует, если ощущает, что сам управляет своей жизнью. Если люди считают, что могут, хотя бы в умеренной степени, лично контролировать свою судьбу, они будут проявлять большее упорство в решении стоящих перед ними задач. Исследователи также выяснили— если люди считают, что они имеют больше свободы действий, это ведет к большей приверженности (вот вам "тайна человеческой лояльности").

    4. Осознание смысла своей деятельности  — это величайшая потребность  людей. Они хотят жить не  от момента до момента, а  в осознании истинного смысла  существования. Потребность в  смысле так сильна, что большинство  людей может отказаться от  значительной доли собственной  свободы действий и мнений  в пользу организации, которая  вносит этот смысл в их жизнь.  Главной задачей руководства  становится усиление понимания  и повышение осведомленности  людей, лидер становится "дирижером  и наклейщиком ярлыков", он  задает смысл и тон всему,  что происходит в организации.

    Естественно, изменить сознание людей намного  труднее, чем установить рамки жесткой  дисциплины и контроля. И тут искусство управлять воплощается в жизнь!

    Пример:

    Группа  «Парфюм»

    В системе ценностей компании — четыре основные составляющие:

    Сотрудники

        Главной ценностью компании являются сотрудники. Целеустремленный, сплоченный, работоспособный коллектив — залог успеха компании. Надежность, порядочность, честность и уважение к коллегам и партнерам, выполнение всех взятых на себя обязательств, ответственность при ведении дел являются неотъемлемой частью нашей работы. На основе взаимоуважения компания развивает отношения со своими клиентами и сотрудниками. Мы хотим, чтобы все сотрудники компании были профессионалами высокого уровня и развивали компетенции, которые помогут стать еще более успешными. Таковыми мы считаем:

    Деловая репутация

    Мы  исходим из того, что именно бизнес-сообщество является той средой, в рамках которой  формируются устойчивые представления  о репутации компании, о деловых  и профессиональных качествах ее сотрудников.

    Мы  ориентируемся на долгосрочные взаимовыгодные отношения с нашими партнерами по бизнесу. Мы соблюдаем взятые на себя обязательства и стремимся действовать  исходя из общих интересов.

    Мы  уважительно относимся к нашим  конкурентам, потому что они являются одним из ключевых факторов, стимулирующих  наше постоянное развитие и движение вперед, они — важный критерий при  оценке наших успехов и ошибок. Мы придерживаемся принципов добросовестной конкуренции.

    Клиенты

    Мы  строим эффективные деловые отношения  с нашими клиентами, при которых  выигрывают обе стороны. Мы содействуем  успеху наших клиентов, понимая, что  только успешные клиенты могут создать  основу преуспевания нашей компании.

    Мы  постоянно улучшаем качество предоставляемых  услуг и ставим своей целью  обеспечение высочайшего стандарта  сервиса как уникального конкурентного  преимущества, очевидного для клиента.

    Поэтому число наших клиентов растет из года в год.

    Кто наш клиент?

    Мы  работаем с двумя основными типами клиентов:

    Поставщики  продукции – предприятия у которых мы получаем продукцию, оказываем услуги по логистике и развитию дистрибуции и увеличению объема продаж на территории Сибири.

    Покупатели - это торговые и коммерческие компании, для которых предоставляемая нами продукция является предметом бизнеса, — торговые сети, магазины, аптеки, салоны красоты, зоомагазины и т.д. 

    Инновации и развитие

    Мы  приветствуем предложения по улучшению  и оптимизации рабочих процессов  от наших сотрудников. Все предложения  рассматриваются руководством компании, и сотрудники, чьи предложения  будут одобрены и внедрены, поощряются премией. Ваша идея должна быть оформлена  в письменном виде и передана непосредственному  руководителю. Опишите результат, который  планируется достичь, ресурсы, необходимые  для этого, и будьте готовы сами участвовать  в реализации проекта.

    В компании запущен ряд новых проектов, которые мы уверены, внесут существенный вклад в дальнейший рост.

    Среди этих проектов:

• Новые направления продаж – товары для детей, продукты питания, товары для дома;
• Новые сегменты сбыта – продуктовые магазины, зоомагазины, детские магазины;
• Проект навигации GPS – контроль работы экспедитора на маршруте в режиме реального времени;
• Мобильное рабочее место торговых представителей организовано с помощью портативных компьютеров;
• Новый информационный корпоративный портал, в котором реализованы элементы управления взаимоотношений с клиентами (CRM).

Эмоциональный менеджмент 
         Генри Форд однажды сказал: «Когда мне нужна пара рабочих рук, я почему-то получаю в придачу всего рабочего». Там, где человек, там всегда эмоции и отношения, а не только идеи, умения и навыки. Слово emotion происходит от латинского motere, что означает «двигать». По мнению Ка де Ври, тема эмоций попадает на первые страницы деловых изданий именно благодаря рассказам о том, как эмоции продвинули людей, стали ведущим фактором.успеха. 
Современное лидерство – не столько рациональное, сколько эмоциональное искусство управления людьми. Это означает, что их лидерство должно использовать ресурс эмоций, направлять их в нужное русло, эффективно управлять их энергией.

    В последнее время все чаще говорят  о том, что эмоциональный интеллект  в два раза важнее для успеха в  менеджменте, чем общий интеллект.

    Эмоциональный интеллект – это способность  воспринимать чужие и собственные  эмоции как ценные сигналы, управлять  эмоциональными потоками и собственной  мотивацией с целью повышения  индивидуальной эффективности и  эффективности организации.

    Эмоциональный интеллект позволяет принимать  решения и эффективно управлять  на основе рационального использования  иррациональных, внешне неупорядоченных  сигналов эмоциональной среды.

    Эмоциональная среда организации – это эмоции и эмоциональные отношения, которые  возникают у людей в процессе работы в организации.

    Они имеют энергетическое, ценностное, информационное и мотивирующее значение, поэтому их можно рассматривать  как ресурсы – заставить их работать, научиться управлять ими.

    Эмоции  и эмоциональные отношения дают энергию, причем характеристика этой энергии  различна, в зависимости от характера  эмоций. Например, радость дает энергию, но отнюдь не обязательно энергию  действия. Последние исследования показали, что радость в первую очередь  дает энергию общения. Тревога и  страх в одних случаях дают энергию (возможно, энергию бегства), а в других случаях отнимают ее. Энергия одних эмоций может быть использована организацией, энергия  других должна быть нейтрализована или  преобразована.

    Эмоции  и эмоциональные отношения представляют для людей определенную ценность, они обладают валентностью. Люди ценят  некоторые свои эмоции, а от некоторых хотели бы избавиться. Парадокс состоит в том, что люди ценят организацию не только за положительные, но и за определенные отрицательные эмоции.

    Эмоции  несут в себе определенную информацию. Например, тревога и неуверенность  свидетельствуют о недостаточности  коммуникаций, а обида и унижение – об ошибках распределенного  лидерства. Взаимная неприязнь может  быть признаком неправильной организации  взаимодействия или обмена информацией  и т. п.

    Эмоции  и мотив – термины, имеющие  общее происхождение. Оба слова  происходят от motere. Эмоции дают направление, являются важнейшими мотивами деятельности или бездействия. Мотивационный  ресурс эмоций также должен регулироваться и использоваться организацией.

    Менеджмент  может регулировать и использовать энергию, ценность, информативность  и мотивирующий потенциал эмоций для повышения эффективности  организации и повышения надежности работы. Это и называется эмоциональным  менеджментом.

    Эмоциональный менеджмент тем эффективнее, чем  более развитым является эмоциональный  разум менеджера.

        Пример:

         Компания iRU

    Компания  готовилась к войне. Ее неотвратимость на общем собрании сотрудников эмоционально доказывал директор по маркетингу Дмитрий  Абрамов. Он демонстрировал персоналу  слайды, напоминающие штабные карты, используя соответствующую лексику: «контрудар», «наступление», «отразить», «южнокорейская угроза». Активизация Samsung, LG и Asus на рынке ноутбуков, где  работает компания iRu, обещала российскому  производителю трудные времена. Требовались решительные контрмеры. Что нужно улучшить в работе с  торговыми каналами, какие дополнительные инициативы возможны в маркетинге? И еще трудовая дисциплина: в новых  обстоятельствах она должна была быть высокой как никогда. Однако рядовые сотрудники не разделили тревог руководства и продолжали работать в обычном режиме. Чтобы привлечь персонал на свою сторону, менеджмент компании постарался его мобилизовать. С этой целью он использовал то, что специалисты называют фактором внешней угрозы. И хотя под жесточайшим давлением конкурентов iRU в конце концов была вынуждена закрыть российское производство (перенеся его в Китай), внутренняя тактика компании заслуживает внимания. iRU продемонстрировала прием эмоционального воздействия на персонал, естественной реакцией которого на изменения в компании почти всегда будет сопротивление – активное или пассивное.

    Все рассмотренные виды менеджмента отражают своеобразный "портфель" современных инструментов (подходов, акцентов, вариаций) современного менеджера, который, в зависимости от потребности и актуальности может выбирать любой адекватный ситуации инструмент.

    Искусство управления в данных видах менеджмента  заключается не только в знании теории, но и в творческом подхода в  принятии управленческого решения. В различных ситуациях  менеджер должен решать иногда одинаковые, иногда специфичные задачи, поэтому принятие правильного решения требует нетривиальных действий. И то, насколько управленец успешно справится с возникшими проблемами, будет характеризовать его как эффективного руководителя.