Развитие организационных структур управления в современных условиях. Особенности многомерных организаций

Другая схема  структуры многомерной организации  приводится в книге Р.Акоффа "Планирование будущего корпорации". В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные   единицы которой   относительно   независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

     Основными преимуществами многомерных организаций Р.Акофф считает следующие:

     ·        отсутствует   необходимость   в   проведении   каких-либо

     реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

     ·        подразделения   можно   создавать,   ликвидировать   или

     модифицировать  без серьезных изменений положения  других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

     ·        создается   максимально   благоприятная   ситуация   для

     делегирования полномочий при том, что роль руководства  организации остается ведущей;

     ·        к   каящому   многомерному   образованию   применяется

     унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.  При  этом  прибыль,  рассматриваемая  как необходимое  условие  развития   бизнеса,   не  является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов. 

     Партисипативная организация.

     Несмотря  на многие преимущества многомерной  организации, тем не менее даже с  ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников в управлении", или т.н. партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов,

 поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

     Лежащее  в  основе  партисипативной  организации  участие работников всех уровней в управлении предполагает:

          • участие в принятии решений',

          • участие в установлении целей',

          • участие в решении проблем.

     Принципиальное  отличие модели партисипативной  организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 9.

                                  

          Рис. 9. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и  делегирующей организации                         

     Степень   и   формы   участия   в   управлении   наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

     • выдвижение предложений;

     • выработка альтернативы:

     • выбор окончательного решения.

     Первая  степень - выдвижение предложений - не требует введения

     структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

     Вторая  степень - разработка альтернатив - требует уже появления в

     организации специальных структур, которые могли  бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества ~ на японских предприятиях.

     Третья  степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в

     управлении  осуществляется в форме" работы специальных  советов

     научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

     Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

     Советы  имеют следующие функции:

     • несут   ответственность   за   координацию   деятельности подразделений, подчиненных  руководителю,   к  которому относится этот совет;

     • отвечают   за   интеграцию   деятельности   подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления  и одного или двух нижестоящих   (обычно   руководитель   каждого   уровня представительствует помимо "своего" совета еще в двух -"нижнем" и "верхнем");

     • определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им

     поразделений, совместимую с двумя другими  уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

     Некоторым советам поручается оценка и одобрение  деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством.

     Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху,так  и снизу.

     Описанные    условия    придают    структуре    организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

     Партисипативные   организации   имеют   и   другие   важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении    повышает    качество принимаемых    решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

     Однако  же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений.

     Практика  участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект "коллективной эксплуатации", грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем "начальственная эксплуатация". Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у "контролеров" - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для предприятий.

     Нередко в связи с приходом  нового  руководителя,  обладающего своим  стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников  в  управлении  существенное  влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

     Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо   от   их   размера   и   отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. 

     Предпринимательская организация.

     Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

     Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с   малым   бизнесом,   открытием   бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

     Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше  рассчитывают на  имеющиеся  возможности,  чем  на контролируемые  ресурсы.  Реализация этих  возможностей  и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.

     Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования  ресурсов.  С точки  зрения  организационного построения,   предпринимательские   структуры базируются   на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в  традиционных  организациях.  Сконцентрированное  развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми

организационными  факторами являются люди, группы и  их квалификация. Ниже на рис. 10 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.