Развитие организационных структур управления в современных условиях. Особенности многомерных организаций

       

     Рис. 26. Пирамидальная структура управления компаней Боинг, проектирующей новый  пассажирский реактивный самолет Боинг 777

      

     Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, компания создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.

     На  втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

     Одна  из проблем, которая возникает при  бригадной структуре, – это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в компании Боинг  с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.

     Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д.

     В кризисный период изменения в  структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но независимо от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управления создает для улучшения экономических и социальных параметров, она оценивается и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всей системы взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

     Построение  организации с использованием комиссий(комитетов). Управленческому аппарату оказывается  поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня, например, в системе больничного  обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

     Место и роль комиссий (комитетов) в структуре  организации. Комиссии выполняют широкий  спектр работ с различной степенью ответственности. С точки зрения их места в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неофициальными. В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено решение специальной задачи.

     Причины создания комиссий. Создание их обусловлено  обычно рядом причин.

     Во-первых, это необходимость иметь такое  структурное подразделение, где  можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

     Во-вторых, обеспечение представительства  заинтересованных групп, что позволяет  выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности по отношению к окончательно принятым решениям.

     В-третьих, одновременный доступ к получению  информации всех участников комиссии, что позволяет экономить рабочее  время руководителя, а также содействует  повышению уровня координации деятельности организации в целом.

     В-четвертых, консолидация полномочий, т.е. возможность напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти (вопросы финансов и др.).

     В-пятых, возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

     Возможные недостатки в работе комиссий. Среди  них выделим следующие:

     – сравнительно медленный процесс  принятия решений;

     – возможно доминирующее положение участников комиссии, обладающих повышенным темпераментом, которые могут подавлять потенциальные знания и навыки других;

     – вероятность принятия компромиссных  решений (не всегда самых эффективных) в результате разногласий участников комиссии; тем самым комиссии уменьшают  полномочия линейных руководителей.

 

      II. Особенности многомерных организаций

     2.1 Организационные  структуры управления  в информационном  обществе. 

     В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. Вначале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

     Согласно  типологии цивилизаций А.Тофлера, данной им в "Третьей волне", происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все", то в информационном обществе действует принцип: "каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими",

     (рис. 6).

         

     Рис. 6. "Информационные" границы индивида и организации в двух типах  обществ.

     С начала 80-х гг. в развитых странах  деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень "информационности" внеорганизационного окружения:

     • любой индивид или организованная группа могут в любом месте и   в

     любое   время   свободно   иметь  доступ   через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

     • любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем:

     • любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют

     необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

     Прогресс  информатики разрушил замкнутость  организаций и сделал

     малоэффективными  те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные)! Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

     В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию   к   новым   требованиям внешнего   окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде.

 

     

     2.2 Причины появления многомерных, партисипативных, предпринимательских  организаций. 

     Многомерная организация.

     Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг".

     Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис. 8.                                                                     

     Потребительские, рыночные или 

                                                 территориальные подразделения

         

          Рис. 8. Принципиальная схема структуры многомерной организации

     Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи.'

     ·        обеспечение производственной деятельности необходимыми

     ·        ресурсами.

     ·        производство для конкретного потребителя,  рынка или

     территории  продукта или услуги;

     ·        обслуживание   конкретного   потребителя,   развитие

     или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах

     определенной  территории.

     По  совокупности выполняемых задач  такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

     В    многомерной   организации    бюджеты    подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

     Проблема  матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомерная же модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

     Примером  многомерной организации могут  быть упоминаемые ранее

     экспериментальные бригады "тележечной" сборки на заводах  компании

     "Вольво".    Эти    бригады,    состоящие    из высококвалифицированных и

     многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками,  компанией, работниками и производит другие выплаты. А оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы "предприятием в предприятии". Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с

     производителем. Данный опыт не носит еще массового  характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество   работников, адекватная   организационная   культура, отработанность операций и связей.

     Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.