Развитие организационной культуры управления

       ВВЕДЕНИЕ

       Психологический словарь  определяет термин «Организационная культура» следующим образом: «Организационная культура - 1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации и позволяющие судить о типичном для членов данной организации подходе к решению проблем; проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; 2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.»В общем случае большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений даже при наличии желания сделать это, связаны с ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ. 

       Такое значение и  роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако, существенный шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном. В свою очередь, российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным. 
 

 

Методы  и принципы управления персоналом.

     Методы  управление персоналом – это способы  и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

     1. По стадиям процесса управления  можно выделить: планирование, организацию,  учет, анализ, мотивацию, контроль.

     2. По характеру управленческого  воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения  методы принуждения (основанные  на угрозе)

     3. По способам воздействия на  человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.

     Принципы (от лат principium – «начало основа») – это правила, основные положения  и нормы, которым должны следовать  руководители и специалисты в  процессе управления персоналом.

     В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две  группы принципов:

     -принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

     -принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

     Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

     1) экономичность – предполагает  наиболее экономичную организацию  системы управления персоналом;

     2) перспективность – необходимо  учитывать перспективы развития  организации;

     3) комплексность – необходимо учитывать  воздействие на систему управления  всех факторов;

     4) простота – чем проще устроена  система управления, тем лучше  она работает;

     5) научность – ориентация на  современные достижения науки  в сфере управления;

     6) прозрачность – система должна  строиться на единой концепции;

     7) автономность – обеспечение оптимальной  независимости структур;

     8) согласованность – взаимодействие  между вертикальными иерархическими  звеньями должно быть согласованным;

     9) устойчивость – наличие «локальных  регуляторов», которые при отклонении  от заданной цели организации  ставят того или иного работника  или подразделение в невыгодное  положение;

     10) комфортность – максимум удобств  для творческих процессов выработки,  принятия и реализации решений  человеком;

     11) многоаспектность – управление  персоналом может осуществляться  по различным каналам;

     12) прогрессивность – соответствие  передовым зарубежным и отечественным  аналогам.

     Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

     1) концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;

     2)специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;

     3) гибкость – приспособляемость  системы управления персоналом  к изменению состояния объекта;

     4) непрерывность – отсутствие перерывов  в работе системы;

     5) ритмичность – выполнение одинакового  объема работ в равные временные  сроки;

     6) параллельность – одновременное  выполнение отдельных управленческих  решений.

     Формирование  организационной  культуры

     Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

     Первая  — это внешняя адаптация: что  должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано.

       Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают  свои ежедневные, связанные с  их работой и жизнью в организации  проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих  целей и взаимодействия с представителями  внешней среды. 

     Используя выработанный совместный опыт, члены  организации развивают общие  подходы, помогающие им в их деятельности. Персонал должен знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. 

     Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей  и таким образом принимают  на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют  только в выборе методов и средств  достижения целей, а в-третьих —  может не быть ни того, ни другого  или быть и то, и другое.  

     В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих  процессах: 

• выделять  из внешнего окружения важное и неважное для организации;

 

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых  результатов;

 

• находить  объяснения успеху и неудаче в  достижении целей.

 

Отмечено, что работники нуждаются в  развитии приемлемых способов доведения  до представителей внешней среды  информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые  компании организуют для этих целей  поездки своих сотрудников и  на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. 

     Важно также, чтобы в организации знали  о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых  по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается  проектным документом, так что  все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования  в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным  группам (субкультуры), так и ко всему  коллективу организации. Нередко это  ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного  обслуживания российской корпорации «АСИ» получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией. 

     Коммуникация  и взаимодействие, членов группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения. 

     На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние  лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а  организация только создается. 

     Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением: 

• деловая среда  в целом и в отрасли в  частности;

 

• образцы национальной культуры.

 

     Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей высокой технологии присуще  наличие культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или  иная компания. 

     Анализ  факторов формирования организационной  культуры показывает, что последняя  является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

     Поддержание организационной  культуры

     Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, заносят в нее «вирус»  другой культуры. Какая из культур  выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. 

     Сила  культуры организации определяется тремя моментами: 

• «толщина» культуры;

 

• степень разделяемости  культуры членами организации;

 

• ясность приоритетов  культуры.

 

     «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей  имеют сильное влияние на поведение  в организации. 

     В некоторых культурах разделяемые  верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь  между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение  людей, т.к. у них формируется уверенность  в том, какая ценность должна преобладать  в случае конфликта интересов.