Исследование  распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной  задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

       Во  многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с формализованной задачей является неумение руководителей переформулировать неформализованные задачи в формализованные.

       Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно требует что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план.

       Таким образом, формализованное поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных поручений над неформализованными.

       3 Разработка рекомендаций по принятию управленческих решений

 

       Прежде  чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге «Как управлять персоналом».

       Не  суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время. Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

       Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

       Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

       При принятии решения важен здравый  смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

       Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

       Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов [15].

• нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?
• проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?
• ясна ли последовательность шагов в решении?

       Решения, принимаемые вами, должны быть в  фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

• это реально существующая или надуманная проблема?
• эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?
• деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.
• что произойдет, если решение не принимать?

       К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

       В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать  решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать  все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

       В делегировании полномочий имеются  несколько положительных факторов:

       делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

       делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

       делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

       Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

 

       Заключение

 

       Непостоянная  экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно  принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

       Целью данной курсовой работы было изучение процесса принятия управленческих решений в организациях различных форм собственности.

       В ходе работы были достигнуты поставленные задачи, а именно проанализировано содержание процесса принятия управленческих решений, поэтому в ходе работы организации необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации.

       А также изучены различные методы и механизмы принятия управленческих решений, что привело к выводу, формализованное поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Следовательно руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных поручений над неформализованными.

       В заключение были приведены рекомендации по применению управленческих решений, для эффективного процветания организаций  различных форм собственности. 

 

       Библиографический список

 
       

1. Венеделин, А. Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А. Г. Венделин. М.: Экономика, 1977. 150 с.
2. Герчикова, И. Н. Менеджмент: Учебник./ И. Н. Герчикова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
3. Голубков, Е. П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). /Е. П. Голубков. М.: Экономика, 1990. 189 с.
4. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. / М.: «Мир», 1969. 440 с.
5. Багриновский, К. А. Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К. А. Багриновского, В. С. Прокопова. / М.: Наука, 1989.
6. Пивоварова, С. Э. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2000. 624 с.
7. Ромащенко, В. Н. Принятие решений: ситуации и советы. / В. Н. Ромащенко. Киев: Политиздат Украины, 1990.
8. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. / Э. Е. Старобинский. М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. 368 с.
9. Солнышков, Ю. С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). / Ю. С. Солнышкова. М.: Экономика, 1980. 168 с.
10. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 1999-№3.
11. Потапов, С. В. Как принимать решения / С. В. Потапов. / М.:2007. 160 с.
12. Кондратьев, В. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / В. Кондратьев. /М.: 2007. 832 с.
13. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О. С. Виханский, А.И. Наумов/ МГУ. М.: 2000. 309 с.
14. Голубков, Е. П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. / М.: 2005. 544 с.
15. Паркинсон, С. Н. Искусство управления / С. Н. Паркинсон, М. К. Рустомджи. / М.: 2001. 272 с.
16. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: Учебник / Н. Л. Карданская. / М.: 2003. 416 с.
17. Орлов, А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений / А. И. Орлов. / М.: 2005. 496 с.
18. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник / Э. А. Смирнов. / М.: 2000. 271 с.

 

Приложение

 

       Пример  решения многокритериальной задачи с помощью метода анализа иерархии, разработанного американским ученым Саати в 80-х годах.

       Задача:

       Вице-президенту компании необходимо подобрать кандидатуру  на должность директора по маркетингу. Среди имеющихся двух кандидатов необходимо выбрать того, кто был бы лучшим по трем критериям:

       А – задатки лидера;

       В – образовательный уровень и  опыт;

       С – способность к административной работе.

       Степень важности того или иного критерия по отношению к другим была определена как:

       В>А: предпочтение слабое (3);

       С>А: предпочтение между слабым и сильным (4);

       В>С: предпочтение между слабым и безразличным (2).

       Предпочтение  того или иного кандидата по каждому  из критериев определено как:

       А: 1>2: предпочтение сильное (5);

       В: 2>1: предпочтение очень сильное (7);

       С: 1>2: предпочтение между слабым и безразличным (2).

       Решение:

Ранжируем попарные оценки по шкале предпочтений:

 

       Построим  матрицу предпочтений для оценки важности критериев. При этом элементы строки сравниваются с элементами столбца  по критериям. При сравнении элемента с самим собой берется ранг, равный единице. При сравнении элементов столбца с элементами строки – обратная величина. Последняя величина в столбце – сумма элементов (расчеты опираются на представление о матрице как о двумерной дискретной