Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

ИС=(4,03-4)/3=0,01;

ОС=0,01/0,9=0,011<0,1 что допустимо, т.к. ошибка не превышает 10%. 
 
 
 
 

Таблица 2.11 – Расчёт оценки привлекательности бизнеса

 
 

      2.3 SWOT-анализ 

      SWOT-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

      Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного  преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.

      Примерами сильных сторон являются:

• статус признанного лидера;
• высокие показатели качества продукции;
• цены более чем на 20% ниже средней на рынке;
• высокий уровень квалификации сотрудников;
• наличие связей в деловых кругах на уровне главных конкурентов;
• присутствие фирмы на 2 сегментах из 3, имеющихся на рынке;

      Примерами слабых сторон можно считать:

• Морально устаревшее оборудование;
• Устаревшие, неоправданно дорогие технологии;
• Неустойчивое финансовое положение;

      Потенциальными  возможностями могут быть:

• Отрасль более привлекательна по сравнению с другими, представленными в регионе;
• Неценовой характер конкуренции;
• Возможность перейти на другой рынок;

      Потенциальные угрозы – это:

• Существенные технологические изменения в отрасли;
• Сокращение рынка;
• Нестабильность отрасли;
• Напряженный характер конкуренции;
• Монополизация отрасли субподрядчиков.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 12 - SWOT-анализа

 
 

      3. МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

      В отличие от анализа на уровне одного бизнеса матричный анализ проводится на уровне всей корпорации. С его помощью проводится сравнение привлекательности    бизнесов компании (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля).

      Построение  матриц используется как вспомогательный  инструмент для анализа, в результате которого необходимо получить оценки:

1. Привлекательности каждой отрасли, представленной в портфеле (имеет ли смысл в ней работать, не следует ли закрыть данное направление);
2. Привлекательность каждой из отраслей относительно других (какой из бизнесов наиболее привлекателен, какой менее, в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать);
3. Привлекательности  всех  отраслей  как  единого  набора (сбалансированность портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и  долгосрочной  прибыли  и возможность обеспечить инвестиции в развитие всех отраслей).

      3.1 Матрица GE/McKinsey

      Матрица состоит из шести квадратов. Привлекательность  рынка (ocьY) оценивается по результатам выполнения анализа внешней среды, учитывая  размеры,  темпы  роста, стадию  жизненного цикла, покупательскую способность, силу и характер конкуренции, а также принимая во влияние факторов внешней макросреды, выявленных в первом разделе. Конкурентная позиция выявлена в подразделе "Сводная оценка конкурентной позиции" анализа внутренней среды. В оригинальной модели результат анализа - определение приоритета инвестирования тех или иных направлений.

          В центре внимания данной модели находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Все виды бизнеса корпорации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам.

      По  осям У и Х данной модели выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности отрасли бизнеса  и относительного преимущества корпорации на соответствующем рынке. Каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны фирме. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса фирмы по оси Х находится под контролем самой фирмы и при желании может быть изменено.    

     Матрица представляет собой пузырьковую  диаграмму, построенную в следующей системе координат:

     - по оси X – конкурентоспособность бизнеса;

     - по оси Y – долгосрочная привлекательность отрасли

     Каждое  из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.

        

      Рис. 3.1. Матрица GE/McKinsey

    Бизнес 1: Рекомендации: Позиция Победитель 3 занимается компаниями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

      Следует проанализировать ситуацию на рынке  с целью выявления наиболее выгодных сегментов и дальнейшего их завоевания.

      Бизнес 2: Рекомендации: Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

        Следует продолжать инвестировать в бизнес 2, т.к. он занимает значительную долю на рынке и способен приносить прибыль, которую затем можно переинвестировать в другие бизнесы корпорации.

      Бизнес 3: Рекомендации: Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

      Рекомендуется в нашей ситуации поддерживать данные позиции, чтобы удержать несомненные  преимущества на рынке.

      Бизнес 4: Рекомендации:  Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

      Бизнес 5: Рекомендации: Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

      Т.о. инвестировать рекомендуется в  бизнес 3, бизнес 4 должен расти, бизнес 1 так же может расти, а с бизнеса 2 и 5 возможно извлечение доходов. Избавляться  не рекомендуется ни от одного из бизнесов, т.к. они не занимают позиции проигравших и не работают в убыль.

      3.2 Матрица Hofer/Schendel

      В этой матрице позиции бизнеса  определяются исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции  бизнеса. Матрица чаще используется  для определения типа бизнес-портфеля и его сбалансированности.

      Основное  внимание данная модель сосредотачивает  на позицировании существующих видов  бизнеса на матрице развития рынка  товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора.

      Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его  рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка могут быть выбраны  различные стратегии.

      Модель  может использоваться для анализа  конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес уровне. Хофер и Шендель считают, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, их возможности для отрыва.