Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР"

3. Основные  конкуренты ООО «АНКОР»

     На  основании рейтинга по средним расценкам агентств можно сделать вывод, что основными конкурентами по ценовой политике являются такие компании как «Зебра», «Априори», «Виват Персонал», Kelly Services.

     Основными конкурентами по сегментам  рынка являются компании «Antal» и «Профиль», которые лидируют в рейтингах по закрытым вакансиям с компенсацией до 60 тыс. руб., с компенсацией от 60 до 230 тыс. руб. и с компенсацией от 230 тыс. руб., что говорит об их работе с клиентами разного уровня доходов.

     Основными конкурентами по отраслевой специализации  являются компания «Корнерстоун» (активно закрывает вакансии в финансовом секторе, строительном комплексе, производстве потребительских товаров, в связи, телекоммуникации, высоких технологиях, топливно-энергетическом комплексе, металлургической промышленности на основание соответствующих рейтингов) и компания «Триолит» (активно закрывает вакансии строительном комплексе, производстве потребительских товаров, топливно-энергетическом комплексе, металлургической, химической и нефтехимической промышленности). АНКОР же занимает ведущие позиции только в финансовом секторе и торговле.

     По  параметру «каналы распределения и сбыта» все конкурирующие фирмы занимают приблизительно равное положение – их продукция представлена в крупных российских городах, а каналами сбыта являются офисы.

     По  географическому  распределению кадровый холдинг АНКОР занимает лидирующее положение, его офисы представлены более чем в 30 городах России,  второе  место по охвату территории занимает компания Kelly Services, которая предоставляет свои услуги в 22 городах России.

     АНКОР видит свою миссию в том, чтобы способствовать успешному развитию бизнеса своих клиентов — компаний, специализирующихся в различных секторах экономики — оказывая услуги по подбору персонала и управлению кадровыми процессами одинаково высокого качества во всех странах своего присутствия. Компания содействует развитию потенциала кандидатов для достижения ими наилучших результатов,  предоставляет сотрудникам возможности для достижения высот профессионализма и плодотворной работы в команде единомышленников.

     Кадровый  холдинг АНКОР стремится:

• стать глобальным кадровым оператором, расширяя присутствие в странах Европы и Азии;
• занимать не менее 25% рынка подбора и лизинга персонала во всех странах присутствия;
• обладать глубокой отраслевой специализацией во всех значимых сегментах экономики и пониманием бизнеса наших клиентов;
• лидировать на каждой из территорий, где есть офис АНКОРа;
• обеспечить клиенту взаимодействие с командой профессионалов на каждой территории работы АНКОРа.

 

2. Анализ хозяйственного портфеля

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

  Проведём  анализ портфеля услуг, предоставляемых кадровым холдингом АНКОР. Для этого составим матрицу «рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы.

  Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) используется для анализа актуальности продуктов/услуг компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции/услуг и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

  В качестве основного конкурента было выбрано кадровое агентство  «Antal». Это британское кадровое агентство с многолетним опытом работы на российском рынке. Компания Antal Russia, основанная в 1994 году, была важным звеном группы Antal International Group. В марте 2008 года компания вышла из состава Antal International чтобы стать российским самостоятельным агентством.

       Таблица 1

     Объем реализации/доля рынка  ООО «АНКОР»

 

       По  итогам 2010 года выручка холдинга АНКОР составила 3 112 млн. руб. В таблице 2 приведём расчёт показателей для матрицы БКГ.

       Таблица 2

       Расчёт  показателей для  построения матрицы  БКГ

 

       Построим  матрицу БКГ для ООО «АНКОР» (рис. 1). Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объёма конкретного вида продукции в общем объёме реализации предприятия.

       По  результатам матрицы БКГ можно  сделать следующие выводы.

1.Услуги под номерами 1, 2 (рекрутмент и лизинговые услуги) относится к стратегии «вопросительный знак», что означает высокий темп роста, но низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в «звезду». Данный вид продукции занимает небольшую долю рынка, т.к. существует большее количество конкурентов именно среди данной услуги кадровых агентств, однако компания активно развивает и поддерживает этот вид деятельности. 

2.К категории «дойные коровы» («денежные мешки») принадлежат услуги под номером 3 (аналитические исследования рынка труда и заработных плат). Перечисленные услуги характеризуются низкими темпами роста и высокой долей рынка относительно выбранного конкурента. Однако, несмотря на то, что показатели данной услуги высокие, ее доля в общем объёме реализации очень низкая, поэтому она не приносит компании ожидаемых доходов.

3.Услуги под номером 4 (аутплейсмент) относятся к категории «собаки». Для них характерны   низкий темп роста и низкая доля рынка. Они приносят агентству самую низкую долю прибыли. Это связано прежде всего с тем, что не все компании могут позволить себе внедрять данную услугу в условиях кризиса. Но для того, что бы данные услуги совсем не ушли с рынка, и произошел их переход в другую категорию услуг, руководству агентства необходимо уделять им очень большое внимание и прилагать усилия для поиска новых возможностей и пути развития представленных услуг.

     Таким образом, можно сделать вывод, что компании не хватает «звезд», которые бы имели высокий темп роста и занимали большую долю рынка, имеющаяся же «дойная корова» занимает слишком маленькую долю в общем объёме реализации, чтобы компания могла на нее опираться. Также стоит уделять большее внимание такой услуги как аутплейсмент и развивать основные услуги, предоставляемые компанией (рекрутмент и лизинговые услуги).

 

3. Процедуры анализа внешней  среды

1. Методика  ПЭСТ

       Для анализа тенденций изменения  внешней среды фирмы мы используем технику анализа ПЭСТ (СТЭП), которая поможет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на исследуемую нами компанию.

       Для этого были изучены политические, правовые, экономические, социальные, технологические, демографические и природные факторы макросреды ООО «АНКОР» (табл. 3).

Таблица 3

     Обобщение результатов анализа  для  ООО «АНКОР»

 

       Таким образом, можно сделать вывод, что  наиболее влиятельными для кадрового холдинга АНКОР являются экономические, социальные и демографические факторы.

       В экономической сфере наиболее влиятельным  для организации является темп экономического роста и спад в некоторых отраслях промышленности, поскольку доходы ООО «АНКОР» напрямую зависят от доходов его клиентов. Соответственно в периоды экономических спадов даже крупные предприятия пытаются сократить статьи расходов и обойтись собственными силами, реже прибегают к помощи кадровых агентств.

       Среди социальных факторов наибольшее влияние  оказывают уровень среднедушевого дохода, снижение или повышение уровня образования и рост числа служащих. Уровень среднедушевого дохода имеет значительное влияние, поскольку кадровые агентства получают процент от годового заработка кандидата. Соответственно можно сделать вывод, что чем меньше уровень заработных плат у потенциальных кандидатов, тем меньше уровень дохода кадрового агентства. Уровень образования также отражается на деятельности рассматриваемого предприятия, поскольку труд кандидатов с низким уровнем образования оценивается ниже и наоборот. Рост числа служащих оказывает сильное положительное влияние на деятельность ООО «АНКОР», поскольку этот фактор говорит о большом числе рабочих мест, новых открываемых вакансиях и, следовательно, о большем числе обращений потенциальных клиентов в кадровые организации.

       Рост  или сокращение численности  населения, старение населения, изменение  возрастного состава  населения, интенсивность  иммиграции и эмиграции – демографические факторы, которые оказывают непосредственное влияние на успешность работы кадровых агентств и в частности кадрового холдинга АНКОР. Это связано с тем, что люди – это основной «материал», с которым работают рекрутинговые компании и успешность их деятельности также зачастую зависит от «качества» и количества населения, желания людей менять место жительства и т.д.

2. Модель  пяти сил конкуренции

       Невозможно  разработать полноценную стратегию  без глубокого понимания характера  конкуренции в отрасли. Профессор  Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

• соперничество между фирмами внутри отрасли;
• сила поставщиков;
• сила покупателей;
• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;
• попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.