Разработка стратегического плана предприятия

в) важные, но не срочные задачи, требующие  постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие  принятия по ним решений.

Срочные задачи немедленно передаются проектным  группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям – производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством предприятия постоянно, так же как и последующий контроль за их выполнением. Стратегическое управление основывается на стратегических целях предприятия, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на созданном научном, производственном, сбытовом потенциале предприятия, под который целевым направлением выделяются ресурсы. 

2. Виды  стратегии. 

  Проанализировав  внешние опасности и новые  возможности, приведя в соответствие  с ними внутреннюю структуру,  руководство предприятия может  приступить к выбору стратегии.  Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии предприятия и оценку выбранной стратегии.

 Уяснение  текущей стратегии очень важно  потому, что нельзя принимать  решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд ¹считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

 Внешние  факторы: размах деятельности  фирмы и степень разнообразия  производимой продукции, диверсифицированность  предприятия; общий характер и  природа недавних приобретений предприятия и продаж им части своей собственности; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые было ориентировано предприятие  в последнее время; отношение к внешним угрозам.

 Внутренние  факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства, и проявление отношения к финансовому риску в реальной практике, в осуществляемой финансовой политике; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

  Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что остальные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и, что портфель как сумма существенно отличается от простой арифметической суммы его частей и гораздо важнее для предприятия, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

  Как  было сказано выше, в общем  виде стратегия – это направление действия предприятия, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к достижению стоящей перед ним цели. При определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

 Это  значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:  что предприятие делает и чего  не делает; что более важно  и что менее важно в осуществляемой предприятием деятельности.

Один  из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три  основные области выработки стратегии  конкурентного поведения предприятия  на рынке.

  Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу. А также хорошую систему распределения продукции.

 Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае предприятие должно осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Предприятия, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь хороших дизайнеров, хорошую систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

 Третья область определения стратегии относится к фиксации  определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте. В этом случае предприятие не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка  определенного типа продукции. В данном случае предприятие может стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и смещение двух этих подходов. Но обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что предприятие должно строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть должно  в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

      Наиболее распространенные стратегии  развития бизнеса называют базисными  или эталонными. Они отражают  четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология.

    Первую группу эталонных стратегий  составляют стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.   Предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
• стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном предприятием рынке.

  Вторую  группу эталонных стратегий составляют  такие стратегии, которые предполагают  расширение предприятия путем  добавления новых структур. Эти  стратегии называют стратегиями  интегрированного роста. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи.

 Третьей  группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются о том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

 Стратегиями  данного типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новой продуктов;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии, отличной от используемой;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется  за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

  Четвертая группа эталонных стратегий являются стратегии  сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: 

• стратегия ликвидации;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

   На практике предприятие может  одновременно реализовать несколько  стратегий. Особенно это распространено  у многоотраслевых компаний. Предприятие может производить и определенную последовательность в реализации стратегий. 

3. Организация  деятельности при разработке  стратегического плана предприятия. 

   Важнейшая роль в формировании  стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство предприятия. Но сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), так как стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вместе с ним во многих предприятиях плановые службы (отделы) выполняют только контролирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим  руководством предприятия формируется  общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

 Принятие  решений по стратегическим вопросам  может осуществляться разным  направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная система), «сверху вниз» (централизованная система), во взаимодействии двух названных направлений. Принятие стратегических решений методом «сверху вниз» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия предприятия, формируемые на высшем уровне управления, служат линией для оперативных подразделений, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы. Более благоприятно для предприятия, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия высшего руководства с плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение фирм, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.  Оперативные подразделения выполняют  директивы высшего руководства, и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие – оперативными подразделениями (производственными отделениями).