Разработка организационного проекта предприятия по совершенствованию функции финансового планирования

Табл.9. Перечень проблем предприятия

По результатам  Таблицы 9 можно выделить проблемы, которые требуют оперативного решения:

- отказ регулирующих органов в получении необходимых разрешений;

- недостаток спроса;

- недостаточное развитие функции финансового планирования.

Рассмотрев эти проблемы, можно определить возникновение вопросов об их решении, что совершенно необходимо для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

 

Глава V. Разработка целей предприятия и построение дерева решений

Количество  и разнообразие целей, стоящих перед  организацией, настолько велики, что  без системного подхода к определению  их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы  собственности.

Ранжирование  целей формирует иерархию целей. Иерархия целей – это декомпозиция целей более высокого уровня в  цели более низкого уровня. Цели высокого уровня – более общие  имеют долгосрочный интервал их достижения. Цели более низкого уровня – определяют средства для достижения целей более  высокого уровня. Иерархия целей устанавливает  структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений  на достижение целей высокого уровня.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством  дерева целей описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной  цели на подцели.

С учетом всех правил составления дерева целей  построим дерево целей, отражающее этапы  достижения следующей цели, стоящей  перед ООО «Альянс Мастеров»:

0. Миссия: Удовлетворение потребности населения на рынке мебели.

1. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно

1.1 Маркетинговые  исследования

1.1.1 Сегментация  рынка

1.1.2 Анализ  конкурентов

1.1.3 Изучение  спроса

1.2 Разработка концепции рекламы

1.2.1 Участие  в ярмарках

1.2.2 Разнообразные эксклюзивные эмблемы и слоганы

1.2.3 Массовые  рекламные акции с разнообразными призами

1.3 Привлечение  новых клиентов

1.3.1 Контроль над качеством продукции

1.3.2.1 Повышение  качества продукции, в виде снижения жалоб на него

1.3.2.2 Расширение  ассортимента, как минимум на 15% ежеквартально

1.3.3.1 Использование  новых продуктов в производимых товарах

1.3.3.2 Продажа ранее не производимых товаров

2. Максимизация  прибыли

2.1 Ввод нового оборудования и технологий

2.1.1 Проведение собственных исследований и разработок

2.1.2 Посещение научных выставок отраслевого оборудования

2.1.3 Посещение научных конференций

2.2 Снижение  себестоимости на 5 % ежеквартально

2.2.1 Повышение производительности труда на 15 % ежеквартально

2.2.2 Снижение издержек производства на 20 % ежегодно

2.3 Оптимизация  ассортимента

2.3.1 Разработка  новых товаров

2.3.2 Исключение  из производства продукции, не  пользующейся спросом

2.4 Сохранение  постоянных заказчиков, покупателей

2.4.1 Предоставление различных скидок

2.5 Совершенствование  функций финансового планирования

2.5.1 Проведение  финансового планирования по  четырем направлениям: стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее

2.6 Усовершенствование процесса управления

2.6.1 Обеспечение постоянного потока информации

2.6.2 Налаживание обратной связи

Как показывает зарубежная практика - правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать без  целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

 

Глава VI. Выработка вариантов решений  и определение их этапов

Необходимо  определить примерный перечень вариантов решений и работ, необходимых для осуществления организационного проекта, а также перечень действий, необходимых к осуществлению аппаратом управления в Таблице 10.

Решение	Работы
Увеличение доли рынка
Маркетинговые исследования	Сегментация рынка; Анализ конкурентов; Изучение спроса.
Разработка концепции рекламы	Участие в ярмарках; Разнообразные эксклюзивные эмблемы и слоганы; Массовые рекламные акции  с разнообразными призами.
Привлечение новых клиентов	Контроль над качеством продукции; Повышение качества продукции, в виде снижения жалоб на него; Расширение ассортимента; Использование новых продуктов  в производимых товарах; Продажа ранее не производимых товаров.
Максимизация прибыли
Ввод нового оборудования и технологий	Проведение собственных исследований и разработок; Посещение научных выставок отраслевого оборудования; Посещение научных конференций.
Снижение себестоимости	Повышение производительности труда; Снижение издержек производства.
Оптимизация ассортимента	Разработка новых товаров; Исключение из производства продукции, не пользующейся спросом.
Сохранение постоянных заказчиков, покупателей	Предоставление различных скидок.
Совершенствование функций финансового  планирования	Проведение финансового планирования по четырем направлениям: стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее.
Усовершенствование процесса управления	Обеспечение постоянного потока информации; Налаживание обратной связи.

Табл.10. Перечень решений и работ, необходимых для осуществления организационного проекта

 

Глава VII. Совершенствование организационной структуры предприятия и построения его функциональной модели   

После проведения анализа управленческой деятельности предприятия, была составлена схема организационной структуры компании (Рисунок 1). Тип организационной структуры — линейный. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение своих задач организации. Все полномочия - прямые (линейные): идут от высшего звена управления к низшему.

Вид взаимоотношений  между членами компании — линейные отношения, т. е. отношения между  руководителем и его подчинённым.

Преимущества  линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Можно сделать  вывод о том, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

 

Глава VIII. Описание управляющих воздействий по реализации решений

Управляющие воздействия — это действия руководителей, которые направлены на изменение  управляемых факторов внешней и  внутренней среды организации с  целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности  управляемого процесса.

Как известно, факторы, влияющие на эффективность  операций, можно разделить на три  группы:   качество активных средств, способы применения активных средств  и условия применения активных средств. В деятельности организации роль активных средств играют разнообразные  ресурсы, которые используются для  достижения целей этой организации. Следовательно, управляющие воздействия  должны быть направлены на изменение  таких управляемых факторов, которые  характеризуют качество ресурсов, способы  применения ресурсов и условия применения ресурсов организации (Рисунок 2).

Рис.2. Процесс управления предприятием

Реализация  шагов достижения цели будет осуществляться с помощью следующих управляющих  воздействий: касаемо функций коммерческого и исполнительного директоров, то им будут выданы, составленные общим советом программы действий; касаемо функций менеджеров, то для них будут составлены новые нормативы по соответствующим направлениям.

Глава IX. Разработка сценариев реализации организационного проекта

Сценарий осуществления шагов реализации стратегии ООО «Альянс Мастеров» с указанием сроков представлены в Таблице 11.

Наименование этапа	Этапы реализации проекта по срокам окончания
	до 01.12.12	до 01.03.13	до 01.09.13	до 01.01.14
Маркетинговые исследования	анализ, сегментация, изучение
Разработка концепции рекламы	участие в ярмарках
Привлечение новых клиентов	повышение качества продукции
Ввод нового оборудования и технологий			покупка новых станков
Снижение себестоимости				снижение издержек на 20%
Оптимизация ассортимента		разработка нового товара
Сохранение постоянных заказчиков, покупателей	предоставление скидок
Совершенствование функций финансового  планирования			проведение анализа и планирования
Усовершенствование процесса управления				налаживание обратной связи

Табл.11. Сценарные сроки реализации шагов стратегии предприятия

 

Глава X. Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий, пути их преодоления

Так как  достижение целей требует усилий от персонала, то необходимо смотреть на достижение целей с двух сторон: с позиции человека и с позиции  организации (с позиции взаимодействия человека с организационным окружением).

Препятствиями к успешной деятельности организация  в ипостаси человеческого фактора  выступают:

- низкая  квалификация руководителей;

- профессиональная  непригодность работников;

- неконструктивный климат;

- нечёткость целей;

- низкая результативность работ;

- неэффективность методов работы;

- неэффективность методов принятия решений;

- неэффективность методов выполнения заданий;

- неэффективное использование ресурсов;

- низкие творческие способности персонала.

Описывая  сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в  зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное  сопротивление – форма открытого  выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения  от внедрения новшеств).

  Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям:

1. Узко собственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

3. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению.

4. Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.