Менеджмент  организации утверждает одобренные техническим (научно-техническим) советом  решения, которые в форме плана  работ по программе, сметы затрат, технического задания становятся обязательными для выполнения всеми органами аппарата менеджмента.

     Менеджер  программы обеспечивает выполнение всех решений, представляемых на рассмотрение технического (научно-технического) совета; утверждает технические и организационные решения, связанные с взаимодействием подразделений – соисполнителей программы; осуществляет текущую и оперативную координацию работ; функционально руководит ответственными исполнителями (специалистами целевого коллектива); оценивает выполнение плана подразделениями; осуществляет приемку работ; вносит предложения о мотивировании ответственных исполнителей и их подразделений.

     Ответственные исполнители (специалисты целевого коллектива) обеспечивают разработку технической документации и выполнение производственных операций, вносят на рассмотрение менеджеру программы.

     Локализованные  межфункциональные программы формируются  при необходимости организации  взаимодействия для достижения отдельных  целей подразделений следующих  служб: исследований и разработок, технического директора, контроль качества, эксплуатации и технического обслуживания, а также создания целевого временного коллектива.

     Линейным  руководителем системы менеджмента  локальной программы является один из заместителей технического директора организации по исследованиям и развитию или главный технолог организации.

     Основу  системы менеджмента программы  составляют менеджеры программ, которые  несут основную ответственность  за своевременное и качественное выполнение программ на всех этапах реализации – от разработки технического задания до сдачи новой продукции или нового технологического процесса. Менеджер программы назначается из числа ведущих специалистов технологических или производственных подразделений.

     Его статус приравнивается к статусу заместителя технического директора (главного технолога).

     Непосредственно подчиняясь техническому директору (главному технологу), менеджер программы осуществляет организационное воздействие на все органы и работников, занятых  выполнением программы, путем планирования ресурсов и сроков реализации работ, а также контроля и оценки достигаемых результатов. План выполнения работ по программе и его изменения утверждаются техническим директором (главным технологом), однако инициативная роль в его подготовке принадлежит менеджеру программы. Как интегратор горизонтальных связей менеджер программы концентрирует всю информацию, касающуюся взаимодействий каждого подразделения, занятого выполнением программы, с другими подразделениями, с кооперирующими организациями, с потребителями инноваций.

     В связи с тем, что при реализации программы используются средства из общей совокупности ресурсов организации, управляемых различными линейно-функциональными  блоками, в функции высших линейных органов менеджмента организации  входит задача распределения, координации и контроля использования этих ресурсов. Для ее выполнения в линейно-функциональной структуре организации необходимо создавать специализированный функциональный орган – отдел менеджмента инноваций.

     Этот  отдел должен собирать для высшего уровня менеджмента всю информацию обратной связи о состоянии управляемых объектов, обрабатывать ее с учетом заданий по выпуску повторяющейся продукции, выполнению заказов и проектов, производству НИОКР и подготавливать решения по распределению задач, сроков и ресурсов на их выполнение.

     Отдел менеджмента инноваций в линейно-функциональной структуре характеризуется тем, что он, исходя из целей организации  по объему производства и состояния  ресурсов, на основании технико-экономических  критериев оптимизирует загрузку всех исполнителей по времени и подготавливает для утверждения высшим линейным менеджментом проект общего плана работ по инновациям. Отдел менеджмента инновациями собирает в соответствии с разработанной системой обязательной отчетности всю информацию о ресурсах и результатах деятельности производственных и управленческих подразделений организации и обрабатывает ее с точки зрения эффективности использования ресурсов.

     Механизм  организационно-планового менеджмента  программ обеспечивается предоставлением отделу менеджмента инноваций и руководителям программ особых полномочий, которые практически сводятся к следующему:

     1) составление и корректировка  планов работ по выполнению  программ, выступают исключительной  прерогативой менеджера программы и отдела менеджмента инноваций;

     2) все подразделения представляют  в отдел менеджмента инноваций  отчетность о результатах выполненных  работ и использованных при  этом ресурсах в заданные сроки.  Менеджер программы может изменять  сроки и форму отчетности отдельных подразделений по своему усмотрению. В частности, он может требовать от подчиненных ему менеджеров представления отчета о выполнении работ с точки зрения сроков и требуемых ресурсов;

     3) все мероприятия, которые могут  повлиять на увеличение сроков  выполнения работ по программе  или использование выделенных  ресурсов, согласуются с менеджером  программы и отделом менеджмента  инноваций вне зависимости от  того, для какой цели они осуществляются;

     4) менеджеры программы и отдела  менеджмента инноваций дают оценку  выполненных подразделениями работ  по объемам, номенклатуре и  качеству. На основании этой оценки  подразделениям засчитывается выполнение  плана, начисляются фонды заработной  платы и материального поощрения, выделяются материально-технические и финансовые ресурсы;

     5) менеджер программы распределяет  между соисполнителями (специалистами  целевого коллектива) фонд премирования  за инновацию. Кроме того, он  может делать представления вышестоящим  менеджерам о поощрении или наказании исполнителей по результатам их участия в программе;

     6) менеджеры программы и отдела  менеджмента инноваций полномочны  представлять организацию в отношениях  с заказчиками в части сроков  выполнения работ и использования  ресурсов. С ними согласовываются также все заключаемые организацией внешние договоры и обязательства по этим вопросам.

     Ответственные исполнители назначаются на все  включенные в программу работы, выполняемые  в самостоятельных структурных  подразделениях аппарата менеджмента и производства. Кандидатура на должность ответственного исполнителя предлагается менеджером соответствующего подразделения, рассматривается и одобряется менеджером программы и официально утверждается менеджером организации при утверждении общего плана выполнения работ по программе.

     Ответственный исполнитель линейно подчинен своему вышестоящему менеджеру (в отношении  выполнения плана работ по назначению, содержанию, объемам, срокам и используемым ресурсам; прямой подотчетности, поощрения  и наказания; организации труда), а функционально подчинен менеджеру программы (в отношении содержания и характера принимаемых решений по программе; методов их разработки, содержания и характера использования информации). В случаях, когда ответственный исполнитель выполняет только работу по одной программе, он может перейти в линейное подчинение непосредственно менеджеру программы и быть включенным в состав целевого коллектива.

     Контроль  за осуществлением программы рекомендуется  организовывать следующим образом.

     Устанавливаются допустимые пределы изменения технических параметров в соответствии с общими требованиями на инновации. Эти требования детализируются до технических условий и спецификаций по каждому из этапов разработки программы. В ходе разработки значения параметров сравниваются с установленными техническими условиями и спецификациями. Полученные отклонения анализируются, и их воздействие на параметры инноваций оценивается с точки зрения их приемлемости. Особенность системы состоит в том, что она позволяет своевременно выявить неприемлемые отклонения и оценить их влияние на ход выполнения разработки в целом, чтобы минимизировать возможные отклонения от него.

     В задачу планирования и оценок входит систематический контроль за техническими характеристиками инноваций, сравнение фактического состояния с заданными значениями. В результате сравнения вырабатываются планы развития программы. Эти планы даются в количественных показателях, что позволяет определить имеющиеся и потенциальные слабые места в работе и их влияние на разработку в целом. Благодаря этому определяются корректирующие действия, которые нужно предпринять в отношении тех или иных подсистем (деталей узлов), а также в отношении всего объекта: устранение отклонений, обнаруженных в ходе разработки; увеличение допусков по некоторым параметрам за счет уменьшения допусков по другим.

     В соответствии с корректировкой подразделениям даются задания по необходимым изменениям. Оценка выполнения программы производится по четырехстепенной шкале: критическое  отклонение, значительное отклонение, слабое отклонение, нормальное состояние.

     Планирование  будущих вероятных событий обеспечивается получением объективной информации и осуществляется через составление  графика текущих событий, на основании  которого строится кривая тенденции, позволяющая определить направления выполнения программы в целом. 

1.3. Общая характеристика и тенденция развития мебельного рынка в Северо-Западном регионе (анализ за 5 лет)

      Мебельная отрасль – это более 10% продукции  лесопромышленного комплекса. На рынке работают 2820 производственных предприятий, в том числе 536 крупных и средних. Численность работающих в отрасли составляет 116,4 тыс. человек, из них 20% – специалисты и 80% – производственные рабочие.

      Суммарная емкость рынка мебели в России в 2002 году превысила 1,225 млрд. долл. Было произведено мебели более чем на 839 млн. долл., из которых порядка 14% ушло на экспорт. На сегодняшний день, по разным оценкам общая емкость составляет 2,5–2,9 млрд. долл. в год.

      Весь  ассортимент предлагаемой мебели можно разделить на несколько больших групп: бытовая, офисная и специальная мебель.

      На  рынке бытовой мебели доминируют мягкая и корпусная мебель, которые  приносят порядка 60% оборота отрасли. Еще 30% принадлежат кухонной мебели и спальням, спрос на которые тесно связан с развитием жилищного строительства. Мебель для прихожих занимает 3-4% рынка и постепенно вытесняется встроенными шкафами. В последнее время увеличивается предложение мебели для молодежи и подростков, мебели для ванных комнат.

      Распределение товарной структуры сильно зависит от ценовой категории. Так, мебель для спален и детская мебель практически отсутствуют в низшей ценовой группе, мебель для ванных комнат актуальна только в высшей ценовой группе и т.д.

      Весьма  динамично растет спрос на встроенную мебель, отнимая большую часть у традиционных шкафов и «стенок». Поэтому производители вынуждены снижать цены или переориентировать производство: «стенки» становятся более разнообразными и демократичными.

      В последние годы быстрыми темпами  рост рынок офисной и специальной мебели. Его доля в общем объеме мебельного производства России постоянно увеличивается: с 12-15% в начале 90-х до 30-35% на данный момент. Если нишу дешевой офисной мебели и офисной мебели среднего класса заняли отечественные производители, то в нише дорогой мебели для руководителей очень высока конкуренция со стороны импорта.

      Анализ  конкурентоспособности Северо-Западных производителей

      Делая свой выбор при покупке мебели, покупатель чаще всего обращает особое внимание на качество, надежность и долговечность мебели, внешний вид. У Северо-Западных покупателей до сих пор действует советский стереотип мышления «Импортное – значит, лучше». Поэтому покупатели, приобретая мебель (товар долгосрочного потребления) в первую очередь обращают внимание на качество и надежность продукции.

      На  протяжении более чем 70 лет мебельное  производство было направлено на удовлетворение ажиотажного спроса населения и  не уделяло должного внимания вопросам качества и дизайна продукции. Отечественная  мебель, которую мы видим сегодня в магазинах, продолжает оставаться советской со всей ее атрибутикой, несмотря на ставшие доступными новые материалы, технологии, поэтому выбирая между более дорогой импортной мебелью и отечественной выбор приходится не в пользу последней. Когда складывался рынок мебели, у отечественных производителей не имелось достаточных производственных мощностей, а те что были, выпускали  низкокачественную продукцию. Спрос удовлетворялся в основном за счет импорта, поэтому сложилась установка, что качество импортной мебели намного выше, чем отечественной.

      Более высокое качество продукции чаще всего у предприятий, которые  производят мебель под конкретного  заказчика. В этом случае отмечается более высокое качество и надежность. Но мебель, выполненная на заказ, чаще всего отличается более высокой ценой.