Разработка инновационной стратегии развития ЗАО «Боровичи-Мебель» и рекомендации по ее реализации

     • состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам;

     • сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты

     с разбивкой по годам;

     • перечень важнейших материально-технических ресурсов, необходимых для реализации задания, с разбивкой по годам;

     • расчеты экономической эффективности;

     • карты технического уровня по новым видам продукции и по новым техническим процессам.

     План  маркетинга детально раскрывает политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию.

     Генеральная маркетинговая стратегия фирмы  может быть достигнута путем исследования оценки рынка.

     Должно  быть определено, какие группы клиентуры  могут быть завоеваны в первую очередь интенсивной ценовой  атакой и какие группы покупателей будут "поражены" позднее, какие специфические группы покупателей могут возникнуть и как с ними работать, на какие качества товара надо сделать упор (цена, скорость поставки, гарантийное обслуживание и т.д.), какие новые и необычные приемы маркетинга применяются для привлечения заказчиков.

     Необходимо  сравнить цену с ценами основных конкурентов. Обращается внимание на затраты по транспортировке, складированию и  хранению товара, указываются пути их снижения. Необходимо объяснить, как  предполагаемая цена позволит сделать товар (или услуги) доступными, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта перед лицом постоянной конкуренции, а также обеспечить прибыль.

     Если  цена выше, чем у конкурентов, то требуется доказать, что это обосновано более высокими возможностями товара, качеством, лучшим гарантийным и сервисным обслуживанием. Если продукция фирмы дешевле, чем у конкурентов, надо объяснить, за счет чего она может стать прибыльной (более высокая эффективность производства, меньшие накладные расходы или более дешевые материалы).

     Здесь целесообразно рассмотреть способы, которые будут применяться для  продажи и доставки товара с указанием, имеет ли фирма собственные магазины, торговых представителей, дистрибьюторов. Возможно ли использование торговых организаций, уже занимающихся реализацией аналогичной продукции?

     Необходимо  составить штатное расписание и  торговый бюджет, включая расходы  на маркетинг, рекламу и сервисное  обслуживание.

     Календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) проблемно-тематического плана и по отдельным организациям-исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план). При календарном планировании в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ).

     Технико-экономический  план (ресурсный) представляет собой  план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-технического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет потребность в ресурсах и их состав, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и проводятся подрядные торги, заключаются договоры (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов – основополагающий документ, регламентирующий сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Особым видом ресурсов выступают денежные средства (финансы).

     Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворять потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

     Бюджет  инновационного проекта – это  план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект, год за годом в течение всего времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, бюджеты последующих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действий, а во-вторых – инструмент для руководства и контроля.

     Правильно составленный бюджет проекта направлен  на решение двух основных задач:

     • обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы осуществить проект в соответствии с временными финансовыми ограничениями;

     • снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

     Бизнес-план представляет собой краткий программный  документ, дающий представление о  целях, методах осуществления и  ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инструментом поддержки со стороны внешних инвесторов.

     Состав  бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида инновационного проекта, т.е. масштабов, значения для народного хозяйства, научной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия конкурентов.

     В условиях современного производства при  высоком уровне производственной и управленческой кооперации как внутри организации, так и вне ее, разработка и освоение инноваций вызывает множество горизонтальных связей, охватывающих большинство блоков и уровней линейно-функциональной структуры.

     Поэтому применение программно-целевых структур менеджмента началось в области разработки и внедрения в производство продуктовых и технологических инноваций. Прежде всего это касается работ по проектированию новой продукции, разработке и совершенствованию технологического комплекса, реинжинирингу организаций, повышению качества продукции, проектированию и освоению интегрированной автоматизированной информационной системы организации.

     Быстрое и успешное освоение достижений науки  и технологии в производстве возможно только тогда, когда наряду с проектированием новой продукции и разработкой новых технологических процессов ведется материально-техническая, инструментальная, организационно-плановая, экономическая подготовка производства.

     Комплексный подход к разработке и внедрению  инноваций требует взаимоувязанной и скоординированной работы всех участвующих в этом процессе подразделений и исполнителей. Отсутствие их эффективного взаимодействия приводит к значительному замедлению сроков, ухудшению качества, дополнительным издержкам. Сложившиеся линейно-функциональные структуры менеджмента организаций, где каждое подразделение несет ответственность только за выполняемые им задачи, недостаточно отвечают требованиям комплексного и быстрого решения проблем освоения различных инноваций. Эти структуры приспособлены к менеджменту сформировавшимися и устойчивыми видами деятельности при выпуске освоенной продукции с незначительными изменениями ее конструкции и применяемой технологии.

     Возрастающие  требования к качеству и срокам работ  по созданию и освоению продуктовых, технологических, экономических и других инноваций, необходимость широкого межфункционального взаимодействия заставляют пересматривать и расширять принципы организации менеджмента и критерии их эффективности. Деятельность организации требуется ориентировать на достижение четко определенных для каждого периода целей, распределение ресурсов – производить по конкретному назначению, необходимо осуществлять комплексный подход и межфункциональное взаимодействие, обеспечивать преимущественный контроль не за содержанием отдельных сторон исполнительской деятельности, а за ее результатами. Выполнение этих требований можно достичь переходом к новым объектам менеджмента – целевым программам (ЦП).

     Целевая программа – плановый комплекс научно-технических, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной (главной) целью, охватывающих ряд стадий процесса "исследование–производство", взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и осуществляемых под единым менеджментом.

     По  масштабам и уровню взаимодействия подразделений при выполнении ЦП и в соответствии со значимостью  их результатов их можно выделить в две основные группы:

     • инновационные программы, в выполнении которых участвует группа подразделений. Результаты выполнения отражаются в показателях бизнес-плана организации, а объем затрат требует выделения значительных ресурсов, подлежащих централизованному контролю;

     • локализованные (межфункциональные) программы, в выполнении которых участвует одно или два взаимодействующих подразделения или целевой временный коллектив. Требуется перераспределение ресурсов между подразделениями и взаимосвязанный контроль за их расходованием.

     К целям, которые должны реализоваться  на основе формирования инновационных  программ на уровне организации, могут относиться следующие:

     • реконструкция или расширение производственных подразделений;

     • замена в крупных масштабах технологического оборудования на принципиально новое;

     • переход на использование новых материалов;

     • разработка и внедрение (или только внедрение) комплексов технологических инноваций при освоении новой продукции.

     К целям локализированных (межфункциональных) инновационных программ относятся  следующие:

     внедрение отдельных технологических инноваций, локальная замена технологического оборудования,

     обеспечение повышения качества одного из выпускаемых  изделий и т.п.

     Организационная структура менеджмента ЦП формируется  с учетом приведенных выше особенностей программ как объектов менеджмента. Основным звеном системы становится менеджер программы – лицо, наделенное менеджментом организаций особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущий и оперативный менеджмент программой, не нарушая взаимоотношений в рамках сложившейся линейно-функциональной структуры, управляя специалистами подразделений или целевым временным коллективом. На менеджера программы возлагается ответственность за достижение целей программы по качеству результатов, срокам их получения и расходуемым на это средствам.

     Менеджер  ЦП осуществляет всю текущую работу по выполнению программ, несет ответственность за своевременную и качественную ее реализацию на всех этапах от формирования целей до использования результатов по прямому назначению. В задачи менеджера программы входят координация и оперативный менеджмент всеми работами, включенными в программу, организация взаимодействия между структурными подразделениями и звеньями аппарата менеджмента, участвующими в выполнении программы, или непосредственный менеджмент целевым коллективом.

     К органам системы менеджмента  ЦП в организации относятся технический (научно-технический) совет и менеджеры программ. Линейным менеджером системы является технический директор организации. Система менеджмента ЦП состоит из трех организационных уровней:

     1) высший уровень – технический  директор и технический (научно-технический) совет;

     2) средний уровень – менеджеры  ЦП, подчиненные техническому директору  (главному технологу);

     3) нижний уровень – ответственные  исполнители отдельных этапов  программы, подчиненные менеджерам  подразделений в соответствии со своим должностным положением в линейно-функциональной структуре, или специалисты целевых коллективов.

     Необходимость обеспечения единства научно-технологической  стратегии организации заставляет передавать функцию принятия стратегических решений высшему менеджменту организацией. С этой целью при высшем менеджменте создастся коллективный орган по выработке и формулировке стратегических целей – технический (научно-технический) совет. В состав рассматриваемых советом вопросов входят цели научно-технологических программ, их поэтапная структура, оценка целесообразности выбора ответственных исполнителей (специалистов целевого коллектива), сроки представления промежуточных результатов, технико-экономические параметры программ, принципиальные технологические решения, оценка экономической эффективности программ, величина и состав необходимых для ее реализации ресурсов.