Распределение полномочий в организации

5. Делегирование функций  и полномочий группе  сотрудников без  определения индивидуальной  ответственности. Как известно одной из отрицательных последствий работы в группе является отсутствие чувства ответственности. Менеджер должен четко распределить обязанности и ответственность между делегатами:                                                                                                                                          · В конечном итоге работникам придется отдавать готовую работу руководителю, и если он буден не доволен, то сотрудники будут сваливать вину друг на друга.

6. Боязнь «уронить  авторитет». Руководитель должен быть авторитетом в коллективе, однако он не может быть компетентен в любом вопросе, поэтому он не должен бояться сообщить о своем затруднении персоналу:                                                                                                                                                            · Менеджер, спрашивающий помощи у подчиненных, может стать “своим парнем”, разрядить обстановку в коллективе;

7. Перепоручение подчиненным  объединяющей функции  руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.                                                       · Взваливание на подчиненного функций руководителя может спровоцировать конфликт к остальными членами группы.                                                                                                                                                   · Этот подчиненный может стать неформальным лидером, и тогда уже у менеджера возникнут напряженные отношения с коллективом. 

2.2.4 делегирование в  организации ОАО  «Северный Универсам», преимущества и недостатки. 

В то же время следует заметить, что  производительность труда на одного

работника  достаточно  высокая  (более  176   тыс.   руб.).   Однако   такая

производительность  труда связана не только с непосредственной работой  всего

персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую  очередь,

с  обширными  связями  директоров  в  соответствующих  кругах   и   большими

стабильными (пока) закупками товаров бюджетными структурами. Т.е.  руководство  предприятия   все   еще   пытается использовать т.н. административный ресурс, ,чтобы развиваться  современное конкурентоспособное рыночное  предприятие,  с  высоко эффективным менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

 В  настоящее  время  на  предприятии   есть  недостатков и положительные стороны организации работы как отдельных сотрудников, так и предприятия

в целом, которые ведут к:

1) значительному  уменьшению эффективности управления  предприятием;

2) ненужному  дублированию работы;

3)  сильной   «раздутости»  штата сотрудников и,   соответственно,   лишним

   затратам  на  управление  и   содержание  дополнительного   обслуживающего

   персонала (затратам как материальным, так, что особенно  важно,  затратам

   рабочего времени);

4) все  создано для нормального психологического климата в коллективе;

5) систематическому  выполнению сотрудниками  Правил  внутреннего  трудового

   распорядка;

6) сверхвысокой  текучести кадров;

7) значительному  повышению  производительности  труда.

8) Присутствует  четкий  упорядоченный  перечень  обязанностей,  полномочий  и

   ответственности, как отдельных  подразделений предприятия, так   и  каждого

   из сотрудников. 

9) Кадровый учет  ведется квалифицированно.  В личных  делах

   Присутствуют: карточка учета П-2;  автобиография;  результаты  наблюдений,

   психологического тестирования, аттестаций;  другая  полезная  информация.

   Присутствие этой информации  ведет к качественной  работе  с

   персоналом, делает возможным адекватное  изучение  потенциала  имеющихся

   человеческих ресурсов для их  качественной мотивации, оптимизации  работы и

   профессионального роста.

10)  Порядок и форма начисления,  размер  заработной   платы   сотрудников

   предприятия соответствует современному  уровню  развития  предприятия.

11) Слабая  техническая оснащенность  и плохая  организация рабочих мест,

   недостаток удобной мебели, ее  разнородность  и  неправильное  размещение,

   недостаточная освещенность приводит  к быстрой утомляемости (что   приводит

   к  частым  перекурам  и   чаепитиям)   и   повышенной   раздражительности

   сотрудников  (особенно  новых).   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все организации  осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации  осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации, лидера, лица, принимающего решения.                                                                                                                                   Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо вертикальное разделение труда. Создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления:                                                                                                                                               менеджеры низового звена (младшие начальники) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами;                         руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации;                                                     управленцы высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.                                                                                                            Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой. 
 

Список  литературы 
 
 

1. Беляев В. А. Менеджмент: Конспект лекций. – Мн.: БНТУ, 2007. – 184 с. 
   2. Беляцкий Н. П. Менеджмент: Деловая карьера. – Мн.: Вышэйшая школа, 2006. – 302 с. 
   3. Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2007. – 520 с. 
   4. Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений: Учебное пособие для экономических специальностей вузов. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 206 с. 
   5. Брасс А. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. – Мн.: ООО «Мисанта», 2008. – 211 с. 
   6. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Форум, Инфра-М, 2005. – 256 с. 
   7. Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2006. – 624 с. 
   8. Гончаров В. И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. – Мн.: НИУ, 2005. – 160 с. 
   9. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 584 с. 
   10. Кибанов А. Я. Этика деловых отношений: Учебник для вузов по специальности «Управление персоналом». – М: ИНФРА-М, 2002. – 367 с. 
   11. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов – М.: Русская Деловая Литература, 2007. – 365 с. 
   12. Меняев М.Ф. Системы управления организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. – 464 с. 
   13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 800 с. 
   14. Морис Майкл. Начинающий менеджер: первые шаги на пути к блестящей карьере менеджера. – М.: Гранд, 2006. – 332 с. 
   15. Общий менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Казанцева А.К. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 251 с. 
   16. Паркинсон С. Н. Искусство управления. – М.: Гранд, 2007. – 271 с. 
   17. Фомин Ю. А. Психология делового общения. – Мн.: Амалфея, 2008. – 448 с.