Распорядительная деятельность менеджера

 Организация  деятельности по выполнению задания  должна быть регламентирована (в  противном случае ослабляется  исполнительская дисциплина).  Но  на практике существуют определенные  принципы относительно количества норм и предписаний, которые исполнитель может учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности.  Однако, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, которые еще более дезорганизующие работу ^ Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, которые являются полными, тщательно (но без излишней детализации) сложенными и несоответствующими входят в противоречие друг с другом.

 Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого персональную ответственность, без чего невозможно нормальное управленческий процесс.  Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей предприятия) лучше давать одному лицу, и этот работник сам должен находить компромисс между ними.

 Необходимо  периодически осуществлять контроль  за выполнением задания. 

 Формулируя задачи, следует предусмотреть возможность контроля за его выполнением.  Формулировки типа «Разберитесь ...»,« К исполнению ...»» и др..  не позволяют с определенной ответственностью контролировать выполнение задания и, с этой точки зрения, использовать их нецелесообразно.

 Диана Кебас,  бизнес-тренер группы компании Nordic, отметила: «Первое, что важно понимать  при постановке задачи, - какого  результата вы хотите достичь.  Часто бывает так, что у самого  руководителя нет представления  о том, что он хочет получить «на выходе» от того или иного поручения.  А если это представление и есть, оно бывает неструктурированным.  Без такого понимания невозможно грамотно поставить задачу.  Однако мало получить четкий образ задачи в собственном сознании.  Еще нужно добиться того, чтобы аналогичный образ возник в сознании пидлег лого.  И здесь возникает множество препятствий.  Одна из них - естественный эгоцентризм руководителя, то есть <склонность видеть ситуацию только своими глазами »[91].

 Не следует  давать работнику одновременно несколько задач.  В случае необходимости установления люють очередность их выполнения.  Пренебрежение этим советом приводит к тому, щ <работник, получив несколько задач, установит удобную для себя приоритетность й: выполнение, что может не соответствовать целям руководителя.

 Полученные  исполнителем задачи можно отменить  или изменить только в исключе  ных случаях.  Желательно дать  возможность закончить начатую  работу даже тод: когда ее  результаты будут использоваться  позже. 

 Частые изменения  задачи, состав исполнителей и  сроков выполнения вызывают не  уверенность, нестабильность в  работе наиболее добросовестных  и квалифицированных работни  ков.  Поэтому содержание задания,  его цель, ожидаемые результаты  и сроки выполнения кери ник должен всесторонне оценить.

 Кроме того, надо учитывать, что однообразная  и монотонная работа со временем  ста неприятной.  В таких случаях  при возможности необходимо чередовать  задания, ро 'ширюючы круг интересов  работника и сферу проблем,  которые он может решить.

 Следует также  иметь в виду, что выполнение  разнообразных задач активизирует  скрытые людях возможности, способствует  совершенствованию их мастерства  и профессиональных навыков 

 Авторитет  руководителя снизится и тогда,  когда работник, уже имеет нанесенный получит новое от руководителя более высокого ранга (приказ «через голову» безпосере; него руководителя).  Это нарушает принцип единоначалия, и в управленческой практ эти недопустимо.  Если же такой инцидент имел место, подчиненный обязан где повести о получении еще одного задания непосредственному руководителю, который примет решение о выходе из сложившейся ситуации.  Недопустимо в случае невыполнения наносит ния ссылаться на то, что этому мешало поручение вышестоящего начальника.  Ты более недопустимо, если подчиненный сам решает, что выполнять ранее.  Таки порядок вносит неопределенность в управление, снижает уверенность руководителя в точш м и своевременном выполнении своих указаний.

 Если задача  выдают группе работников, целесообразно  обсудить его с усилий будущими исполнителями.  При обсуждении каждый работник сможет осознать ь лишь общую задачу, но и свою роль в его решении.

 При этом  достигается важный эффект - решение  получает оценку хи его будет  выполнять.  Даже самый опытный  руководитель не всегда может Предскажи] ты последствия решения, которое он принимает, и оценить его частичные результаты лучше, ни непосредственный исполнитель.  Развитие этого метода может привести к тому, что с ч сом группа наиболее подготовленных, творческих работников может стать постоянно действующих совещательным органом при руководителе.

 Как руководитель, Яков Грибов - президент компании Nemiroff разделяет работу своей команды  на два этапа.  Первый - коллегиальное  принятие решения.  Для этого  он учитывает мнение всех сотрудников, выслушивает и обсуждает точку зрения каждого.  Ведь в любом бизнесе нужно постоянно генерировать новые идеи и не бояться воплощать их в жизнь.  И уж если решение принято, здесь начинается второй этап - жесткое выполнение решений. «Не может быть такого, чтобы приняли решение, а потом оказалось, что мы не в состоянии выполнить его» [85].

 При выдаче  задания должен быть установлен  срок его выполнения, если необходимо - сроки промежуточных этапов  и работ. 

 Не следует  злоупотреблять указаниями «срочно», «немедленно», «как можно скорее» и другие.  Такие указания снижают их действенность, свидетельствуют о низкой организации процесса управления.

 Недопустимы  ситуации, когда, следуя требованиям  руководителя, работник выполняет  задание в указанный срок, а затем результаты его труда долго не используются или же игнорируются вообще. Така практика зміцнює впевненість працівника у необов'язковості дотримання встановлених строків, у їх формальній ролі.

 Як виняток,  звичайно, можуть виникати проблеми, які необхідно вирішувати терміново. Проте, якщо їх багато і вони стабільно повторюються, слід замислитись про причини цього явища.

 Чітко організована, сумлінна праця, майстерність, акуратність,  відповідальне ставлення до справи, а не поспіх, постійні окрики («швидше, швидше», «зриваємо графік» та ін.) дають змогу досягти дійсно високих результатів.

 Завдання  слід виконувати у встановлений  керівником термін. Якщо виконавець  сам шукає шляхи його вирішення,  це правило не втрачає своєї  сили: краще прагнути правильно розв'язати завдання у встановлений час, ніж шукати краще рішення без певного строку.

 Строк виконання  встановлюють не за кількістю  днів (наприклад, п'ять), а вказавши  дату, до якої має бути досягнутий  результат (наприклад, «До 10.12.07»).

 Строк виконання  документа, який надійшов до  підприємства, визначають з моменту  його реєстрації, незалежно від  дати розгляду керівником підприємства  і начальниками підрозділів. 

 Строк виконання  наказу, розпорядження, вказівок  та інших внутрішніх документів визначають з моменту їх підписання; документ, який направлено в нижчестоящу організацію, — з моменту підписання документа керівником вищестоящої організації. Строки виконання усних завдань і доручень встановлює керівник.

 Доручаючи  завдання, працівника слід переконати в тому, що виконання його необхідне, що воно обєктивно випливає з умов, які склалися. Переконання не повинно мати характер упрошування, слід спиратися на досвід, аргументи, логіку, обов'язково враховувати психологію, інтелект і рівень підготовки підлеглого.

 Звичайно, не  можна виключити ситуації, коли  логіка аргументів і авторитет  керівника недієздатні. У таких  умовах керівник використовує  владу, спираючись на авторитет  посади та надані йому права. 

 Формою видавання  розпоряджень або вказівок у цьому разі буде усний наказ. Найчастіше він використовується, коли завдання входить до посадових обов'язків працівника, але останній через складність, новизну та незвичайність завдання ігнорує його, ухиляється від цієї роботи, шукає шляхи, які виправдовують неробство і безвід-повідальність. Праця персоналу апарату управління в сучасних умовах характеризується великою кількістю таких ситуацій. Перехід до ринкових методів управління, нові соціальні акценти, зміцнення безпосередніх зв'язків підприємств із своїми партнерами, породжують багато нових, нетрадиційних проблем, більшість з яких дійсно складні і не мають аналогів у нашій господарській практиці. Тому спроби деяких керівників самостійно, без залучення інтелектуального потенціалу всього апарату управління подолати такі ситуації не завжди успішні.

 Наказовий  тон також необхідний у ситуаціях,  які потребують негайних і  неординарних дій, наприклад,  ліквідація наслідків аварії, стихійного  лиха, виконання термінового завдання, необхідність рішучого подолання негативних тенденцій та ін.

 Головне —  досягти того, щоб підлеглий побачив  у завданні практичну користь,  сприйняв його як необхідний  крок до поліпшення справи.

 Даючи доручення,  слід зазначити, як його виконання  пов'язане з роботою підлеглого, з оцінкою його діяльності, з внеском в результат роботи групи, відділу. При цьому треба враховувати елементи честолюбства, стимулювати максимально повне використання можливостей працівника.

 Виконавцю  слід надавати можливості прояву  особистих здібностей, ініціативи, самостійності.

 Слід формувати  у виконавців певний психологічний  настрой на необхідні дії шляхом:

 • попередньої  домовленості;

 • підкреслення  здібностей працівника;

 доведення  завдання у формі ввічливого  прохання незалежно від особистих  відносин.

 Інколи варто  підкреслити, що ніхто краще  за обраного вами працівника  не виконає завдання і тільки  йому це під силу, що його  розум, досвід, знання, комунікабельність,  наполегливість, організаційні здібності  цінує керівник, що раніше він  неодноразово виконував подібні, і навіть складніші завдання, що це доручення виражає довіру до підлеглого, впевненість у його можливостях.

 Необхідно  стимулювати спроби підлеглих  самостійно вирішувати питання,  які ставить перед ними керівник  або які виникають у процесі роботи. Можливі помилки при цьому не слід оцінювати дуже суворо, щоб у працівника не зникало бажання і надалі діяти ініціативно.

 Вказівка  погано підготовленому, малодосвідченому  і пасивному працівнику повинна  однозначно містити дані про  результат, якого чекають, і методи його досягнення; працівникові заповзятливому, схильному до самостійних дій досить повідомити мету, загальний результат, залишивши свободу вибору способів дії. Виходячи з конкретної оцінки здібностей підлеглого, вказівку можна віддати рішуче і суворо, у м'якій у формі поради або рекомендації.

 Працівникові, у виконавчій практиці якого  переважають формальні елементи, схильному до скрупульозного  розуміння доручень або неуважному  доцільно викласти суть завдання  у письмовій формі, наприклад,  у вигляді розгорнутої резолюції, викладеної на окремому аркуші або картці доручень.

 Неприпустимо, коли у працівника складається  враження, що завдання видане  лише для того, щоб зайняти  його, створити видимість роботи. Це викликає сумніви у доцільності  виконання доручення і свідчить про невміння керівника правильно організувати справу.

 Керівник  повинен пам'ятати, що вимогливість  — одна з найголовніших складових  його авторитету. Зниження вимогливості, тим більше на догоду підлеглим  призводить не тільки до погіршення виконавчої дисципліни, безладдя, безвідповідальності, а й до втрати поваги і довіри до керівника.

 Менеджеру  слід давати такі розпорядження,  які можна виконати. Віддавати  розпорядження тільки тому, що  «у нас так прийнято» і бути  вревненим у тому, що його не виконають, аморально. Таке розпорядження стимулює формально-бюрократичний спосіб мислення і дій виконавця, позбавляє працю творчих елементів.