Распорядительная
деятельность менеджера
Объективной
основой использования организационно-административных
методов управления выступают
организационные отношения, составляющие
часть механизма управления.
Поскольку с их помощью реализуется
одна из важнейших функций управления
- функция организации, задачи организационно-административной
деятельности заключаются в координации
действий подчиненных. Совершенно
справедливо критиковались и критикуются
рычаги административного управления,
однако нужно иметь в виду, что никакие
экономические методы не смогут существовать
без организационно-административного
воздействия, который обеспечивает четкость,
дисциплинированность и порядок работы
коллектива. Важно определить оптимальное
сочетание, рациональное соотношение
организационно-административных и экономических
методов.
Подход, согласно
которому сфера воздействия экономических
методов распространяется только
за счет вытеснения организационно-административных
методов управления, нельзя признать
правомерным ни с научной, ни с
практической точки зрения, поскольку
механизмы их действия принципиально
отличаются. Организационно-административные
методы, в основном, опираются на власть
руководителя, его права, присущие предприятию
дисциплину и ответственность. Руководитель
представляется здесь как администратор,
субъект власти, опирающийся на предоставленное
ему в этом праве. Однако административные
методы не надо отождествлять с волевыми
и субъективными методами руководства,
т.е. администрированием.
Организационно-админиетративни
методы оказывают прямое воздействие
на управляемый объект через приказы,
распоряжения, оперативные указания, отдаваемые
письменно или устно, контроль за их выполнением,
систему административных средств поддержания
трудовой дисциплины и% д. Они призваны
обеспечить организационную четкость
и дисциплину труда. Эти методы регламентируются
правовыми актами трудового и хозяйственного
законодательства.
Классификация
административных (организационно-распорядительных)
методов управления предприятием
приведена на рис. 3.1.
Рис. 3.1 Классификация
организационно-распорядительных методов
управления предприятием
Методы распорядительного
воздействия отражают динамику
процесса управления.
Распорядительный
влияние - это прямая административная
указание, которое имеет обязательный
характер, и адресуется управляемым объектам
или лицам.
Современный
период становления рынка расширению
деятельности предприятий, усложнению
экономических связей, усилению
конкуренции. В этих условиях
для обеспечения ритмичной, согласованной
деятельности аппарата управления недостаточно
использовать только методы организационного
воздействия.
На практике
часто прибегают к глубоким
административных мер воздействия,
направленных на устранение нарушений
связей, пропорций, согласованность и
ритмичность процессов хозяйственной
деятельности предприятий, предусматривающая
применение методов распорядительного
воздействия, которые имеют разную степень
регламентации и детализации.
В отличие
от организационных методов, направленных
на формирование системы управления, распорядительные
методы позволяют решить лишь отдельные
вопросы. Распорядительный влияние
не предусматривает любые варианты в выборе
приемов выполнения определенного действия,
кроме предложенного, обеспечивает четкие
действия управленческого аппарата, отлаженную
работу системы управления. В зависимости
от содержания и уровня управления распорядительный
влияние может приобретать формы приказов,
распоряжений и указаний.
В целом
объем распорядительных воздействий
зависит от качества подготовки кадров
управления, умения, опыта, авторитета,
инициативы и других факторов. Формы
распорядительного воздействия тесно
связаны между собой и с формами организационного
влияния. С углублением разделения
труда в аппарате управления, более полным
и четким его документированием благодаря
разработке положений о структурных подразделениях,
должностных инструкций, а также общему
совершенствованию управленческой деятельности
потребности в оформлении некоторых управленческих
решений посредством издания приказов,
распоряжений нет. Поэтому чем лучше
на предприятии организационное воздействие
в форме регламентирования, нормирования,
методического инструктирования, тем
реже приходится решать вопросы с помощью
форм распорядительного воздействия.
При использовании
организационно-распорядительных методов
воздействия руководители должны
помнить о том, что правовой
силы эти методы приобретают
в условиях соответствия действующему
законодательству. Поэтому административная
деятельность на всех звеньях управления
торговель ним предприятием должно учитывать
правовые аспекты и происходить в рамках
законов.
Основной
формой официальных отношений
в системе управления является
отдача распоряжений.
Распоряжение
- это сообщение, переданное руководителем
подчиненным, что касается содержания
и результатов их деятельности.
Оно содержит
установление обязательной для
выполнения задачи, перечень ограничений
(т.е. того, что не следует делать)
и в отдельных случаях инструкции
о порядке выполнения задач.
Требования
к распоряжений приведены на
рис. 3.2.
Рис. 3.2 Требования
к распоряжений в деятельности
менеджера
Факторы,
влияющие на выбор вида распоряжения,
приведены на рис. 3.3.
Рис. 3.3 Факторы,
влияющие на выбор вида распоряжения
Виды распоряжений:
И. По способу отдачи:
1.1. Устные (недокументированные):
отдаются при решении срочных
задач малой и средней сложности
и важности в небольших стабильных
коллективах.
Спецификой
устных распоряжений является
возможность неоднозначного толкования
их смысла (как того, кто его предпочитает,
так и того, кто его получает).
1.2. Письменные
(являются целесообразными в крупных
предприятиях, а также в случае,
если распоряжение важное, сложное,
большое по объему, поскольку
человек запоминает ограниченный
объем информации);
1.3. Смешанные:
сначала для оперативности отдается
устное распоряжение, а затем
делается его письменное подтверждение.
2. В зависимости
от целей, особенностей ситуации,
стиля управления руководителя
и уровня развития сотрудников:
2.1. Директивные:
• приказ:
обязывает подчиненных определенным
способом, точно и в срок выполнить
задание, что составляет сущность
распоряжения, и по содержанию
бывает приказом, в котором что-предписывается,
запрещается или инструктируется;
команда (устное указание) - это приказ,
отдается устно.
Иногда приказы
в качестве дополнительной информации
могут содержать перечень санкций,
применяемых при нарушении сроков
или порядка выполнения задания.
Чаще Ира форму воздействия
применяют руководители низового звена:
администраторы, заведующие производством,
секциями и отделами. На высших уровнях
управленческой иерархии количество устных
указаний уменьшается;
поручение:
регламентирует только содержание
задания, оставляя подчиненным
право в выборе образа действий,
а иногда и сроков исполнения. Содержание
поручения - информация о конкретных целях
и задачах, на основании которой подчиненные
могут самостоятельно работать. Эта
информация должна быть четкой и понятной,
поэтому неясные вопросы оговариваются
сразу. В случае крайней поручения
могут носить предварительный характер.
2.2. Демократические:
совет: оставляет
определенную свободу исполнителю
относительно содержания распоряжения,
сохраняя незыблемой лишь основную
его суть);
просьба:
целесообразно, если задача обычное, а
отношения между руководителем и исполнителем
доверительные); вызов добровольцев.
Для повышения
качества выполнения предписаний
они могут усиливаться и идамов
дополнительными средствами воздействия
на исполнителя: убеждение, апелляция
к логике; пожелания; обещание вознаграждения;
установление
санкций, применяемых при неисполнении
распоряжений. В распорядительной
деятельности менеджеру следует
учитывать определенные рекомендации.
Так, задача, которая ставится
в распоряжении, должна соответствовать
обязанностям, ральный возможностям исполнителей,
их культуре, уровню образования, психологическим
особенностям (хотя на практике бывают
отклонения в ту или другую сторону).
Это позволяет избежать бескорыстного
расходования разного рода ресурсов, если
работник не реализовывает полностью
свои способности, или предотвращает появление
недовольства, если он это задание не в
состоянии выполнить. В то же время
его возможности могут увеличиваться
в связи с развитием личности.
Распоряжение
должны быть конкретными, точными и четко
сформулированными.
При постановке
задачи подчиненному нужно объяснить:
• сложившуюся
ситуацию;
• содержание
задачи, средства и срок его
выполнения;
• его
собственной роли;
• с кем
нужно поддерживать контакты;
• какие
последствия могут возникнуть
в случае удачного или неудачного
завершения работы (задачи могут
формулироваться в двух пределах:
максимальном, которую превышать
не следует, и минимальном,
ниже которого не следует опускаться);
• формы
отчетности.
Следует обеспечить
обратную связь с исполнителем.
Необходимо убедиться, выдав задачи,
подчиненные поняли его так,
как того хотел руководитель.
Поэтому целесообразно поинтересоваться,
как представляет себе работник
цель и конкретный результат задачи,
как предполагает действовать, какие промежуточные
результаты и сроки следует контролировать.
Получая задание,
подчиненный должен внимательно
слушать, уточнять, не стремясь
во всем разобраться самостоятельно,
не спешить заверять в успехе
дела, поскольку своевременность выполнения
задания могут нарушить многие факторы,
в частности: успокоенность, что в резерве
есть много времени; надежда на помощь
руководителя; поиск путей снятия с себя
ответственности; демонстрация руководителю
своей занятости; лишний спешка в формулировке
выводов; незнание определенных обстоятельствах;
появление новых моментов и т. д.
Поэтому нужно
приступать к работе над задачей
сразу же; соблюдать намеченных
сроков; не перекладывать работу
на руководителя; не торопиться
с выводами, советоваться с коллегами
и подчиненными, своим руководителем.
Максим Шкилева,
менеджер по развитию бизнеса
компании Management Training International Ukraine, отметил,
что возникновению ситуации, которая
приводит к невыполнению задания
и феномена «бессмысленного» подчиненного,
способствуют обе стороны - и подчиненный,
и руководитель.
Вклад подчиненного
в том, что он может находиться
в одном из ниже перечисленных
состояний:
• «не
понимаю»;
• «не
хочу это делать»;
• «не
могу это сделать»;
• «не вижу смысла
это делать».
Вклад руководителя
в провал выполнения задачи
заключается в том, что он
иногда считает, будто подчиненный
может и должен выполнять, поскольку
им управляют.
В результате,
если совместить эти «взносы»,
то возникает известная революционная
ситуация: верхи не могут, низы не хотят.
Правда, к счастью, до «революции» дело
почти никогда не доходит. Расплатой
является «всего лишь» снижение эффективности
труда, падение рыночных показателей,
повышенная текучести кадров и безграничное
нервная нагрузка для руководителей [91].
Необходимо
иметь в виду, что большинство
людей слабо воспринимают отдаленную
перспективу и всегда начинают
с того, что им ближе и понятнее,
поэтому задание должно быть
ясно сформулировано, а сроки
его выполнения четко определены.
Это позволит им верно распределить ресурсы
в процессе выполнения работы, создать
условия, позволяющие действовать в естественном
ритме. Но не стоит представлять работу
как срочную, ибо это приводит к нервозности,
спешке, падению эффективности, а также
создает соперничество среди исполнителей.