Работа в команде

Оглавление:

1. Введение..............................................................................................................2

2. Основные принципы и показатели команды..............................................2

3. Процессы командообразования......................................................................4

4. Этапы командообразования...........................................................................6

5. Современный подход к командообразованию.............................................9

6. Заключение.......................................................................................................9

Список  литературы............................................................................................10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Введение

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более коллектив могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших коллективов сложнее взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задач создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно. Уже многие убедились на своем опыте, что работа в группе может быть мучительной и малоплодотворной. Напряженная работа и недостаточный успех нередко ведут к тому, что группа распадается еще до того, как использованы все шансы для развития производительной команды.

Пример: собирается проектная группа На одном предприятии руководство решает поручить группе сотрудников разработку предложения по улучшению коммуникации и согласования работ между различными отделами. Отделы закупки, производства, маркетинга и сбыта, юридический отдел и отдел кадров, отдел организации и электронной переработки данных, бухгалтерия и отдел контроллинга должны выделить по одному сотруднику или сотруднице в группу, которая будет выполнять этот проект. После трех безрезультатных заседаний с острыми дебатами по повестке дня, борьбой между отделами за больший учет их специфики и пустыми спорами руководитель проекта задается вопросом: что же было сделано неверно?

2. Основные принципы и показатели команды

Все это  свидетельствует о необходимости  превратить собранную с миру по нитке  группу в квалифицированную и  эффективную команду. В высокоэффективной  группе-команде должны соблюдаться  следующие условия:

1) интересы  группы должны быть гармонизированы;

2) сформулированные  руководителем ясные и согласованные  со всеми участниками цели  работы команды;

3) в  работе в этой команде должен  быть приоритетный характер по  сравнению со всеми остальными  обязательствами;

4)руководитель  должен повышать обязательность  соблюдения сроков и выполнения  работ;

5) отсутствие  конкурентной борьбы внутри группы;

6) улучшено  внутригрупповое общение;

7) повышена  лояльность к группе.

Тем самым  мы были определены основные признаки, по которым можно отличить успешную команду от едва развитой и малопродуктивной группы. Итак, на пути от группы к высокопроизводительной команде прежде всего важно:

-ориентированное  на цель сотрудничество, с обязательными  организационными договоренностями;

-создание  в команде доверия и лояльности.

Это важнейшие  предпосылки для достижения командой успеха. Но для благополучия или  неблагополучия команды решающее значение в конечном счете имеет потенциал  знаний и умений, которые привносят  в команду ее члены, чтобы выбраться  из кризисной ситуации. Если имеются  следующие предпосылки:

-организация  (цели и обязательный для всех  порядок);

-квалификация (знания и умения);

-кооперация (доверие и лояльность),

Налицо  нужный синергетический потенциал  для возникновения успешной команды. Производительность отдельных членов команды не просто складывается: благодаря  синергетическим процессам она  возрастает в геометрической прогрессии. В силу этого становятся возможными максимальные результаты. 

3. Процессы командообразования

Коллектив может превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так коллективы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление  группы с такой субкультурой связано  с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой  степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения  внешнего контроля и независимости  рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние  в команде основано не на статусе  или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде  принято культивировать такие способности  ее членов, как возможность совершенствования  в любом аспекте командной  деятельности и ценность постоянного  развития.

4.Этапы командообразования

Под командообразованием  понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую  группу с субкультурой «команда». Можно выделить несколько этапов развития команды.

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, растает значение отношений «я - ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии -- отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений, конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры

Формирование и развитие команды чаще всего происходят одновременно. Подбирая команду из различных личностей с разными способностями и задачами, руководитель намечает направления дальнейшего ее развития. Правда, редко, но бывает некий час икс, когда можно по велению сердца выбрать сотрудников из большого числа кандидатов и распределить между ними обязанности. Обычно, когда руководитель создает команду, то вынужден исходить из данностей: существующие группы, четко распределенные роли и задачи. Следовало бы рассмотреть и некоторых альтернативных кандидатов.

5. Современный подход  к командообразованию

Чтобы добиться высоких производственных результатов, каждый член команды должен обладать профессионализмом, компетентностью  и деловыми качествами необходимыми для того чтобы справиться с поставленными  задачами. Как определить наиболее важные качества, необходимые для успеха каждого члена команды? Используя технологии формирования компетенций руководитель может точно определить, какие личностные компетенции являются наиболее важными для успеха его команды. Как выявить тех сотрудников, которые обладают необходимыми профессиональными и деловыми качествами?

Методы  и инструменты  оценки персонала, позволяют максимально точно оценить компетенции сотрудников.

Как обеспечить эффективную, слаженную работу команды?

В чем  секрет формирования команды профессионалов, где каждый не только компетентен в своей области, не только обладает необходимыми личностными и деловыми качествами, но и умеет находить взаимопонимание, сотрудничать, эффективно взаимодействовать с остальными членами команды? Теория формирования команды DISC с успехом применяется в процессе работы над развитием команды, улучшением взаимодействия и взаимопонимания в команде, предотвращении конфликтов,  развитием навыков коммуникации в команде. Теория формирования команды DISC определяет восемь ролей в команде, каждая их которых имеет свои характерные поведенческие особенности:

«Организатор»

Предпринимает смелые, наступательные действия. Не боится трудностей. Стремиться ускорить работу. Берет на себя ответственность. Твердо, быстро принимает решения. Отличается целеустремленностью. Добивается результата.  

«Вдохновитель»

Сторонник и  инициатор изменений. Оптимист, заражает энтузиазмом членов команды. Умеет убеждать. Добивается результатов, объединяя и вдохновляя людей. Пробует новые идеи. Не боится конкуренции.  

«Промоутер»

Хорошо  контактирует с людьми. Решает «проблемы  людей». Смотрит на жизнь с оптимизмом.Облекает мысли и идеи в слова.  Вносит разнообразие  праздник в работу. Мобилен. 

«Связной»

Помогает, учит и консультирует. Служит людям. Помогает сгладить конфликты. Поддерживает руководителя. Надежен. Помогает клиентам.

 «Соратник» 

Мыслит  логически. Охотно выполняет рутинные операции. Принимает активное участие  в работе команды. Поддерживает стабильность в команде. 

«Координатор» 

Следует установленным правилам сам и  требует того от других. Хорошо справляется  с рутинной работой.  Четко выполняет указания руководства. Собирает информацию и факты, владеет полной информацией о предмете. Стремится к сотрудничеству.  

«Аналитик»

Устанавливает высокие критерии качества. Поддерживает порядок на рабочем месте. Стремиться  поддерживать стабильность и равновесие в команде.  Аккуратен, педантичен. Тщательно анализирует факты и информацию. Формализует бизнес процессы.