Пути совершенствования системы стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь»

В связи с  инфляцией в нашей стране предприятие  вынуждено проводить индексацию тарифных ставок и окладов рабочим, так с 1.01.2004 года на данном предприятии  индексация произведена на 7,5%; с 1.07.2004 на 4%; с 1.01.2005 на 20%; с 1.10.2005 на 10% у рабочих; с 1.11.2005 на 10% отменена, зарплата индексирована на 6,5%; с 1.01.2006 на 5% у инженерно-технических работников; с 1.07.2006 на 3,5% у всех категорий работников, кроме того, дополнительно произведено увеличение тарифов водителям хозтранспорта и технологического автотранспорта на 7,5%. Итого фактическое увеличение тарифов и окладов рабочим в 2005 г. в сравнении 2003 г. составило 139,2%, к 2004 г. – 126,9% за 9 месяцев 2006 г. к 9 месяцам 2005 г. составило 110,2% (см. табл. 9). 
Таблица 9  
 
Фактическая индексация тарифных ставок и окладов по филиалу «Бачатский угольный разрез»

 
 
 
Стимулирование труда на предприятии  «Бачатский угольный разрез» также подкрепляется различными поощрениями и награждениями см. табл. 10. (см. приложение 4). 
Таблица 10 
 
Поощрения, награждения работников филиала в 2005 году

 
 
 
Поощрение работников - одно из важнейших составляющих мотивации труда, стремления работающих к совершенствованию профессионального мастерства и достижению наивысших результатов. 
 
1. Поощрения за успехи в работе. 
 
За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, высокие результаты, достигнутые в производственном соревновании, продолжительную и безупречную работу, новаторство и инициативу в труде и за другие достижения в работе работникам Компании поощряются следующими мерами: 
 
1.1. Объявление благодарности; 
 
1.2. Выдача премии, в том числе на праздники: «Нового года», «Дня 8 марта», «Дня Шахтера» в размерах, предусмотренных Социальной программой угольной компании; 
 
1.3. Награждение ценным подарком; 
 
1.4. Работникам- юбилярам по достижении юбилейной даты (50, 55, 60 лет и т. д.) и стаже работы в угольной компании не менее 10 лет выплачивается премия в размере месячной тарифной ставки (должностного оклада) работника с учетом районного коэффициента. При стаже работы менее 10 лет премия выплачивается в половинном размере.  
 
2. Поощрение за особые трудовые заслуги. 
 
За особые трудовые заслуги работники могут быть представлены Компанией в вышестоящие органы к поощрению и награждению государственными и ведомственными наградами, а также представлены к поощрению в муниципальную и областную Администрацию.  
 
Возможно сочетание мер поощрения морального и материального характера. 
 
Поощрения объявляются в приказе (распоряжении), доводятся до сведения работника и коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. 
 
Поощрения за успехи в работе могут быть: 
 
- по итогам работы за год, полугодие, квартал; 
 
- за конкретно выполненную работу, результаты которой повлияли на достижение поставленной производственной цели, задачи, или за предложение, направленное на совершенствование организации производства, труда, управления и т.п. 
 
 Представление работника к моральному поощрению и за особые трудовые заслуги производят руководители филиалов, отделов, служб в форме справки-вывода (анализа) результатов работы работников за тот или иной период времени и вносят предложения о применении определенных видов поощрения. Управление персоналом, отделы по работе с кадрами филиалов обобщают предложения руководителей, представляют материалы на согласование профсоюзным органам и на утверждение генеральному директору. 
 
На предприятии полностью выполняется программа льгот и гарантий, соответственно соглашениям компании «Кузбассразрезуголь» с администрацией Кемеровской области и коллективному договору. 
 
¨                Работодатель, за счет средств предприятия, обеспечивает работников бесплатно спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты в соответствии с действующими отраслевыми нормами и Правилами обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты (приложение 5). 
 
¨                В соответствии с Федеральным законом «О государственном регулировании в области добычи и использовании угля, об особенностях социальной защиты работников организаций угольной промышленности» от 20.07.96 г 81- Ф3, инструкций о порядке обеспечения трудящихся производственных единиц, предприятий и организаций Министерства угольной промышленности СССР, топливом на бытовые нужды от 12 мая 1976 г. 29-3-2/63, предприятие предоставляет безвозмездно уголь на бытовые нужды, либо начисляется компенсация при оплате за отопление. 
 
¨                За счет прибыли предприятия, работникам Компания компенсирует затраты на санаторно – курортное лечение Работников в размере 80 % от «расчетной» стоимости путевки. За «расчетную стоимость путёвки принимается стоимость санаторного лечения за 21 день пребывания в 2-х местном номере санатория г. Белокуриха «Здравница Кузбасса». Пенсионерам, ветеранам труда Компании, малообеспеченным работникам (у которых совокупный доход на одного члена семьи менее прожиточного минимума по области) путевки на санаторно-курортное лечение предоставляются бесплатно по решению Правления.  
 
Компания предоставляет работникам, получившим трудовое увечье или профзаболевание на работе в Компании путевки на санаторно-курортное лечение бесплатно. 
 
Компания компенсирует затраты на оздоровление детей Работников: 
 
санаторно-курортное лечение (в том числе «Мать и дитя»); 
 
отдых в оздоровительных центрах. 
 
Родительский взнос за путевку составляет 10-20 %. За 10 % стоимости предоставляются путевки многодетным семьям и детям мало оплачиваемых работников. Предельный норматив таких путёвок – 30 % от общего числа.  
 
Детям из семей работников Компании, погибших на производстве, а также работникам, имеющим 4-х и более детей, путёвки на санаторно-курортное лечение предоставляются бесплатно.  
 
Компания за счет своих средств осуществляет страхование Работников по обязательному и добровольному медицинскому страхованию. 
 
¨Добровольное медицинское страхование производится на оказание дополнительных медицинских услуг, не входящих в программу обязательного медицинского страхования, а также на реабилитационно – восстановительное лечение в объеме 3 % от фонда оплаты труда Работников Компании. Порядок и размер предоставляемых услуг по добровольному медицинскому страхованию приведен в Положении «О порядке и размере предоставляемых услуг по добровольному медицинскому страхованию» (Приложении 4) к коллективному договору. 
 
¨За счет прибыли предприятия работникам, проработавшим на предприятии не менее двух лет, один раз в три отработанных на предприятии года, производится оплата стоимости проезда к месту использования отпуска и обратно. Наряду с самим работником право на оплату проезда имеют проживающие с ним члены семьи, независимо от совместного или отдельного использования ими отпуска. К членам семьи относятся: супруг / супруга /, дети. Оплата производится в зависимости от фактического использования проезда любым видом транспорта в пределах РФ, на основании отчета с приложением к нему проездных документов (приложение 5). 
 
В формировании мотивации работников данного предприятия, повышении их самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (дополнительные пенсии , материальная помощь на лечение, в случае безработицы и т.д.), установленные на высоком уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия. 
 
Из проведенного выше анализа системы стимулирования труда следует, что на предприятии ОАО «Бачатский угольный разрез» преобладают экономические методы стимулирования труда в виде премирования за различные показатели, используются разнообразные приёмы материального неденежного стимулирования, закрепленные в коллективном договоре. Уделяется внимание формированию благоприятного психологического климата в коллективе. Социальная программа включает: 
 
- социальную защиту пенсионеров 
 
-оздоровление работающих, их детей и пенсионеров по льготной стоимости 
 
- оплата проезда к месту использования отпуска 
 
- льготное добровольное медицинское страхование 
 
- безвозмездное предоставление угля на бытовые нужды. 
 
Таким образом, предприятие, устанавливая систему дополнительных льгот и компенсаций, несомненно, увеличивает свои расходы на рабочую силу. Однако, это выгодно и для предприятия, так как вследствие проводимых мероприятий повышается мотивация, улучшается производительность труда, устанавливается благоприятный климат в коллективе. Это приводит к стабильности коллектива и сокращению расходов по обучению вновь принятых рабочих. Глава 3. Пути совершенствования системы стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь» 
3.1 Опыт передовых зарубежных и отечественных предприятий 
 
в области стимулирования труда 
Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит. По оценке специалистов Института труда[32], в 1990 году минимальная заработная плата (80 руб.) была в полтора раза выше прожиточного минимума. В январе 1992 года, прежде всего из-за либерализации цен, она сравнялась со стоимостью прожиточного минимума, а в настоящее время составляет менее 20%.  
 
Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках ее выплаты. 
 
Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры, трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения, поэтому статусная функция будет выполняться, если оклад, начисляемый начальнику, будет выше, чем оклад рядового работника.  
 
С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка (или любой другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относиться к разряду сведений конфиденциальных.  
 
С другой стороны, необоснованная, несправедливая (с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда. К сожалению, в России все предпосылки для этого есть. На фоне массового обесценивания рабочей силы неоправданно увеличивается дифференциация заработной платы. Соотношение в уровнях заработной платы 10-ти % работников с наиболее низкой заработной платы и 10-ти % с самой высокой за период 1992 - 1996 года увеличилась с 1:4 до 1:26^([33]). В Японии, например, соотношение между заработной платой президента компании и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8:1^([34]). В США ситуация схожа с российской. Там вышеуказанное соотношение составляет 20:1, а в автомобильной промышленности 36:¹⁽³⁴⁾. Поэтому многие выплаты, которые получают руководители, воспринимаются работником как несправедливые и незаслуженные, что опять же, согласно теории справедливости, ведет к палению результатов труда.  
 
Стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она, как уже говорилось выше, должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия. 
 
Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы.  
 
Названные негативные тенденции (обесценивание рабочей силы, неоправданная дифференциация в оплате труда и низкая ее стимулирующая роль) набрали такую силу, что можно говорить об исчезновении в экономике России заработной платы, как экономической категории, о превращении ее в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количеством, ни качеством, ни результатами труда. 
 
Рассмотрим некоторые системы оплаты труда, применяемые как в России, так и за рубежом.  
 
С точки зрения простоты и доступности наиболее подходящей для многих работников являются повременная повременно-премиальная система оплаты труда. Однако их существенный недостаток заключается в том, что отсутствие серьезных стимулов для человека, за работой которого к тому же необходим постоянный контроль, снижает производительность труда. 
 
Системы, основанные на сдельной оплате труда, тоже достаточно просты и понятны. Но они трудоемки с точки зрения ведения расчетов, требуют специалистов-нормировщиков, большого документального оформления с учетом изменений в технологии, массы первичных платежных документов (нарядов, рапортов) и т.п. К тому же установление норм времени и расценок зачастую порождают конфликты: каждый претендует на большее по сравнению с тем, что диктуется технологией выполнения работ. Однако «сдельщина» лучше других систем оплаты стимулирует производительность труда. Зависимость очень наглядная: выпустил больше единиц продукции - больше и получил. Что же касается недостатков, то главный состоит в том, что в погоне за увеличением выработки работник порой забывает о качестве, губит оборудование.  
 
В последнее время, в частности, в МНТК «Микрохирургия глаза», которым руководит Святослав Федоров, используют и долевые системы оплаты труда[35]. Каждому работнику устанавливают его процентную долю в прибыли, полученной от деятельности подразделения фирмы. Хотя, по большому счету, подобный подход можно расценить как разновидность сдельно-повременной системы. Ведь своеобразной нормой оплаты (расценкой) является «доля» каждого работника в общей прибыли. Присутствует элемент «повременности»: при расчете заработной платы обязательно учитывается фактически отработанное время. Недостаток этой системы в том, что не всегда возможно рассчитать долю каждого работника в общей прибыли. Например, на одном из отделений конвейера, где вся бригада выполняет одну и ту же работу, контроль за каждым человеком из этой бригады экономически не выгоден. Здесь возможно оценить только работу бригады в целом, и поэтому оклады у всех работников данной бригады будут одинаковой (при том условии, если все они отработали одинаковое количество часов). Это может вызвать чувство несправедливости у тех работников, которые хотят лучше трудиться и соответственно больше получать. Но даже при наличии такой инициативы, но при разных способностях эти работники внесут неодинаковый вклад в общее дело, а заработную плату получат одинаковую. Следовательно, они, согласно теории справедливости, будут снижать свою выработку, что отразится на результатах работы бригады в целом. 
 
На многих предприятиях существуют дополнительные доплаты за выслугу лет, т.е. общее количество времени, проработанное на одном предприятии. Как мы думаем, это только лишь снижает текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда. Подтверждением этому является, например, то, что компания «Nissan», второй по величине японский производитель автомобилей, вводит новую систему оплаты для менеджеров, которая будет поощрять не стаж работы, а достижения. Начиная с июля 1994 года «Nissan» снизила уровень базовой оплаты, которая обуславливалась стажем работы, и увеличила размер оплаты пропорциональный трудовому вкладу[36]. Этот шаг показывает растущее разочарование японских компаний в традиционной системе оплаты, основанной на стаже работы. Но тут мы опять же сталкиваемся с проблемой учета.  
 
Поэтому на многих российских предприятиях оклад изменяется только тогда, когда работник меняет свою должность. Здесь сфера влияния статусной функции заработной платы, плюсы и минусы которой были рассмотрены выше.  
 
Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно, оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. 
 
Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями.  
 
К ним относят: 
 
*                    создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На объединении «Электросила» работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.  
 
Авторы книги «Мотивы профессиональной деятельности» считают, что невозможно разработать персональное рабочее место для каждого рабочего, но в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два-три варианта организации рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий его индивидуальности. Индивидуализация условий труда является одним из резервов повышения его производительности. Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор рабочего поста, задания в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и особенно проектирования различных элементов производственной среды (освещенности, рабочего места, темпа и режима труда, автоматизированности, функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда; 
 
·      возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Например, М.П. Виноградов сформулировал понятие монотонности следующим образом: «В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителен, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы»[37]. Он предложил следующие пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при поточном производстве в особенности: 
 
1)  объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию; 
 
2)  периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, т. е. совмещение операций; 
 
3)  периодические изменения ритма работы; 
 
4)  введение дополнительного перерыва; 
 
5)  введение посторонних раздражителей (функциональная музыка). 
 
Несколько по-иному, можно сказать более «психологично», видит пути предупреждения и преодоления монотонности в работе Н.Д. Левитов³⁷. 
 
Первый путь. При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше переживает состояние монотонности. 
 
Второй путь. Нужно стремиться отыскивать интересное в однообразной работе. 
 
Третий путь. Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например, думать о чем-нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах. 
 
Четвертый путь. Можно создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно перенести работу из закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная. 
 
Пятый путь. Введение функциональной музыки. 
 
В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу[38]. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу (как правило, на экспериментальное производство в рамках НПК), но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как и прежде.  
 
В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства. 
 
Сказанное - не более чем простейший пример того, как возникают стимулы к повышению производительности труда, связанные с возможностью получить более интересную и творческую работу; 
 
·      стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Фирма «Rider Systems», расположенная в Майами считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса[39]. Рекреационный комитет организует разнообразные предприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в "Disneyland" и "Sea World", различные развлекательные и познавательные программы. 
 
Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда; 
 
·      улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде. 
 
Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию "человеческого потенциала", особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки[40]: 
 
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.  
 
2. Постоянное присутствие руководства на производстве. "Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере", - говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.  
 
3. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочернем японской фирме "Sharp" в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая.  
 
По "теории зет" каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Этим и объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях. 
 
Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком дурного тона).  
 
Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: "Будем работать напряженно". 
 
Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год - коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух. 
 
В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим. 
 
Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией. 
 
Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы. 
 
В своей книге "Искусство японского управления" Р. Паскаль отмечает: "Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений а корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися"; 
 
·      продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе. 
 
В современных условиях экономики России эти материальные неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования. 
 
Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. 
 
Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали. 
 
Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется, как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание на качество продукции, чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая, таким образом, издержки. 
 
Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном примере все сложности возникали из-за того, что рабочий стремился избежать работы. Он полностью попадает под действие «теории Х», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль.  
 
Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию (на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия « результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается.  
 
В рассмотренных выше ситуациях наемный работник не был заинтересован в своей работе, т.к. у него не было внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает силы и средства. 
 
Как говорилось выше, органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике (на сегодняшний день наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы[41]), могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом. 
 
Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников. 
 
Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала. 
 
Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.  
 
Оценивая в целом различные школы и концепции трудовой мотивации персонала, следует отметить, что ряд их положений и рекомендаций содержат в себе значительные резервы повышения эффективности трудовой деятельности. Таковым является представления школы «человеческих отношений» об усилении роли социально-психологических факторов в мотивации трудового поведения. Так, отношения между работниками фирмы существенно влияют на конечные результаты труда. Используя социально-бытовые стимулы можно в значительной степени управлять поведением работника. Своевременное признание достижений в труде создает психологический микроклимат для работников, воодушевляет работать их с еще большим энтузиазмом. 
 
Основные положения метода «обогащения работ», концепции «социальных систем» о необходимости поиска путей наиболее полного сочетания интересов индивида и организации, при совпадении которых, отпадает необходимость постоянно побуждать к эффективному труду, а остается лишь функция наблюдения и корректировки трудовой деятельности. Работник непосредственно отождествляет себя с фирмой, на которой он работает и осознает важность своего труда. 
 
Регулирование методов воздействия на персонал в зависимости от складывающейся на производстве ситуации, о необходимости постоянного изучения поведения работников в процессе труда. Разные ситуации предполагают и разные подходы для их решения, а, учитывая психологическую неоднородность работников, картина заметно усложняется. Появляется необходимость в комплексной системе стимулирования труда дающей возможность эффективно воздействовать при любых сложившихся ситуациях. 
 
Наиболее характерными здесь являются японские методы стимулирования персонала, способствующие достижению поразительных результатов в развитии производства по различным направлениям. Мировое движение происходит в перенятии опыта как друг у друга, так и сочетание имеющихся методов для получения нового качественного результата в стимулировании труда. Так, создание и пропогандирование на фирме культуры высокого качества труда и должное ее поощрение. Идентифицирование личности работника с целями и задачами фирмы. Раскрытие у работника чувства ответственности за свои поступки. 
3.2Совершенствование системы стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь» 
Проанализировав систему стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь», очевидно, что социальная защищенность работников предприятия гарантируется коллективным договором, в котором отражаются все стороны жизни данного предприятия: повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии работникам и пенсионерам предприятия, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санаторно-курортного лечения и отдыха работников. Работникам предоставляется большое количество льгот и гарантий, не предусмотренных действующим законодательством, предусмотрена программа социальной защиты пенсионеров. Все это говорит о том, что предприятие ценит своих работников, заботится о них, прилагает максимум усилий, чтобы повысить качество жизни работающих.  
 
Для дальнейшего совершенствования системы стимулирования труда в современных условиях на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь», исходя из опыта работы в американских корпорациях можно применять различные формы организации оплаты труда, когда, помимо прямых денежных выплат, широко используются различного рода надбавки и доплаты, которые не всегда носят четко выраженный материально-денежный характер, т.е. косвенные выплаты.  
 
В соответствии со стандартами Международной организации труда на предприятии возможно применение следующих косвенных выплат: 
 
1. Выплаты за отработанное время:  
 
- добавлять к ежегодному оплачиваемому отпуску, с целью привлечение и закрепления рабочей силы, дополнительные дни за длительный стаж работы, начиная, например, с 10 отработанных лет. 
Таблица 11 
 
Дополнительные дни к отпуску

 
 
 
- за отсутствие больничных дней  в календарном году, к следующему  ежегодному отпуску добавлять  1-3 дня. 
 
- женщинам, имеющим детей до 14 лет, добавлять к очередному отпуску по одному дню на каждого ребёнка. 
 
2. Не предусмотренные законом льготы по медицинскому обслуживанию, например, ежегодные прививки от различных болезней. 
 
3. Оплата профессиональной подготовки: перспективным работникам из числа кадрового резерва оплачивать учебные отпуска в связи с получением второго высшего образования.  
 
4. Социально-бытовое обслуживание: в целях улучшения качества отдыха трудящихся, оплачивать 1/10 стоимости туристической путевки, за исключением расходов на дорогу, один раз в три года работникам, не допустившим нарушений трудовой и производственной дисциплины.  
 
Косвенные выплаты выполняют различные функции, среди которых: привлечение и закрепление рабочей силы; стимулирование труда, повышение производительности труда; создание привлекательного имиджа предприятия; увеличение гарантий занятости и доходов работников, повышение общего уровня благосостояния работников. 
 
При этом следует также учитывать ту степень, в которой каждый элемент косвенного вознаграждения замещает соответствующее альтернативное увеличение прямой заработной платы.  
 
Все эти вопросы целесообразно разрешать путем изучения мнения работников предприятия на основе анкетирования. 
 
Однако следует иметь в виду, что заинтересованность работников в различных видах льгот зависит от значительного количества факторов (возраст, размер дохода и пр.). Косвенные выплаты, как частичная замена прямой заработной платы, зачастую способствуют росту реальных доходов работников, или же гарантируют сохранение соответствующих доходов. Однако непременным условием здесь является предпочтение работниками конкретных льгот альтернативной выплате наличной заработной платы. Соблюдение этого условия обеспечивается только в том случае, если выявлением таких предпочтений занимаются представительные органы работников в лице профсоюзов. 
 
Из японского опыта применительно к нашему предприятию, можно использовать методы установления и развития «человеческих отношений в промышленности», практикуемые ныне на крупных японских предприятиях. Они включают следующее: 
 
1. Неформальное деловое общение руководителей предприятия с подчиненными им работниками. 
 
2. «Поздравления работника с днем рождения» дают заметный психологический эффект, что объясняется спецификой применения этого метода.  
 
3. «Откровенные беседы в цехах», преследуют цель усилить у рядового персонала чувство человеческого достоинства и равноправия с руководителями предприятия.  
 
4. «Организация консультаций по личным вопросам для работников предприятия». Этот метод требует от администрации довольно значительных материальных затрат, но его конечный эффект с лихвой оправдывает расходы.  
 
Воспользовавшись опытом крупнейшей российской страховой фирмы «Альфа-страхование» можно применить на нашем предприятии особую систему оплаты больничных листов: несколько недель в течение года оплачивать полностью, а не так, как предусмотрено законом. Это предприятие предоставляют своим работникам возможность выбора льгот и услуг по своему усмотрению на определенную сумму из своеобразного "меню": заработной платы, пенсий от фирм, страхование жизни, других льгот, выбор времени работы, отпуска и т.д. и их комбинации. 
 
При приеме на работу новых сотрудников возможно проведение психологического тестирования, так как многие виды профессий предполагают наличие у человека тех или иных психологических качеств, которые не всегда поддаются развитию и коррекции. В связи с этим существуют ограничения на определенные виды деятельности для того или иного человека. Тесты позволяют вовремя обнаружить эти ограничения и тем самым предотвратить лишние затраты на обучение, решение личностных проблем, которые могут возникнуть в связи с неудачно выбранной профессией. Кроме того, при отборе кандидатов рекомендуется проводить психологические тесты, направленные на проверку специальных знаний и умений и наличие у кандидатов полного набора профессионально важных качеств, а также профессионально недопустимых качеств. Цель тестирования - дать представление о наиболее типичных проявлениях поведения кандидата, его возможных проблемах при адаптации в коллективе и в процессе дальнейшей трудовой деятельности. 
 
Рекомендуется при разработке пакета социальных компенсаций выяснять с помощью анкетирования, какие формы поощрения, будут соответствовать ожиданиям работников и рассматриваться как реальные ценности. 
 
Изучить удовлетворенность трудом на предприятии можно с помощью проведения опроса. Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом по семибальной шкале: 

 
 
 
Оцениваемые факторы 
 
1.                  Вид трудовой деятельности 
 
2.                  Организация труда 
 
3.                  Санитарно-гигиенические условия 
 
4.                  Размер заработной платы 
 
5.                  Возможность повышения квалификации 
 
6.                  Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников. 
 
7.                  Взаимоотношения с коллегами 
 
8.                  Потребность в реализации индивидуальных особенностей 
 
9.                  Удовлетворенность работой в целом. 
 
Обработка результатов: показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом знака). 
 
Рекомендуется также регулярно проводить аттестацию сотрудников, поскольку на основании результатов, полученных в результате аттестации, происходят важные кадровые изменения, должностные повышения, увольнения и т. д.  
 
Желательно проводить оценку управленческого персонала (и работников из резерва), которая должна быть ориентирована не на прошлое, а на будущее с его возможностями для совершенствования сотрудников с учетом прежних ошибок и достижений. Грамотно организованная система поощрений поможет укрепить организацию и эффективно мотивировать сотрудников. Главная цель оценки – побуждение персонала к самосовершенствованию 
 
Необходимо оценивать персонал раз в год или полгода. Можно приурочить оценку и поощрения к праздничным датам. 
 
Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций. 
 
Оценка результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как количественными, так и качественными). Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся цели, отвечающие максимальным критериям. Их должно быть порядка семи-девяти - оптимальное число для того, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность. 
 
Как минимум две из поставленных целей должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, приобретение определенных навыков управления, повышение уровня владения иностранным языком). Остальные - с результативностью его работы. Если же перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей. 
 
При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Такая форма оценки рекомендуется, если планируется изменение должности сотрудника, например его продвижение. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае решение ситуационных задач (кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, предполагается, займет сотрудник. Существует два основных методических подхода: «кейс-расскажи» и «кейс-сделай». 
 
При проведении «кейс-расскажи» оцениваемому описывают некую ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в ней. Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно - значит, он вполне готов занять новую ответственную должность. 
 
«Кейс-сделай» - это уже моделирование действий - что-то вроде деловой или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в заданных условиях в режиме реального времени.  
 
Ситуационных задач можно придумать множество, главное помнить, что они должны быть ориентированы на выявление практических навыков работы, а не теоретических знаний. 
 
На основе оценки персонала руководство фирмы принимает решение о награждении (поощрении) лучших сотрудников по итогам работы за отчетный период. Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве поощрения рекомендуется его премировать или преподнести ценный подарок (например, памятный диплом). 
 
Необходимо, чтобы награда имела ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного эффекта.  
 
Если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, то в качестве поощрения рекомендуется присвоить ему очередной разряд, повысить заработную плату, перевести на более высокую или подходящую ему должность (то есть направить поощрение на карьерный рост). Все способы поощрения сотрудников рекомендуется использовать только при отсутствии нарушений трудовой и финансовой дисциплины со стороны работников.  
 
Заключение 
Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию сотрудников к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации управленческой работы на предприятии.  
 
Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия, которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества. 
 
С учетом теоретических материалов был проведен анализ системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь» филиал «Бачатский угольный разрез», было установлено следующее: 
 
¨                На предприятии трудится стабильный, сплоченный коллектив, это следует из проведённого анализа движения рабочей силы. Коэффициент текучести в 2004 г. составил 0,9%, что значительно ниже допустимого уровня (5-7%), однако в 2005 г. данный коэффициент увеличился до 5,7%. Основные причины увольнения работников - выход на пенсию, по собственному желанию и другие причины.  
 
¨                Анализ возрастной структуры рабочих кадров предприятия показал, что на предприятии наибольшая процентная доля (50 %) приходится на рабочих в возрасте от 40 до 50 лет. В ближайшее время это может отрицательно повлиять на ухудшение возрастной структуры работников филиала ОАО «Кузбассразрезуголь». Руководству предприятия и центру по подготовке рабочих кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они в дальнейшем смогут привлекать на предприятие молодых специалистов. 
 
¨                Анализ уровня образования на предприятии, показал, что большую долю 78 % составляют рабочие со средним общим образованием. Отсюда возникает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации. В дальнейшем, при приеме на работу новых сотрудников следует отдавать предпочтение претендентам с высшим образованием. Среди управленческого персонала 56% сотрудников с высшим образованием, остальные со средним профессиональным. Это достаточно высокий показатель. 
 
¨                Разработка «Программы по развитию персонала» – один из основополагающих факторов успешной деятельности предприятия. Планирование и управление профессиональным развитием предоставляет ряд преимуществ, как каждому рабочему, так и предприятию, на котором он работает. 
 
Внедрение программы планирования и развития профессионального роста на предприятии для рабочих означает: 
 
1.                 потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни; 
 
2.                 более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; 
 
3.                 возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; 
 
4.                 повышение конкурентоспособности на рынке труда. 
 
Внедрение программы планирования и развития профессионального роста ОАО «Кузбассразрезуголь» дает предприятию следующие преимущества: 
 
1.                 мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; 
 
2.                 возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов; 
 
3.                 планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; 
 
4.                 группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. 
 
На предприятии используются различные формы и методы стимулирования, такие как:  
 
1.                 Моральное и материальное стимулирование в сочетании 
 
2.                 Материальное денежное стимулирование 
 
3.                 Материальное неденежное стимулирование  
 
4.                 Стимулирование свободным временем  
 
5.                 Трудовое стимулирование  
 
6.                 Соревновательная форма организации стимулирования 
 
Поскольку система мотивации и стимулирования труда является составной частью кадровой политики, в работе даны рекомендации по проведению тестирования вновь принимаемых сотрудников на соответствие должностям, а также по проведению оценки управленческого персонала. 
 
В целях совершенствования системы стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь» необходимо применение американского опыта в части использования косвенных выплат; из японского опыта, можно использовать методы установления и развития «человеческих отношений в промышленности», практикуемые ныне на крупных японских предприятиях. Необходимо разработать индивидуальную систему стимулирования для управленческого персонала.  
 
Для достижения цели дипломной работы были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь». 
 
Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в интересах предприятия необходимо. Более того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом – в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе. Людьми в компании руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней. 
 
Руководству любой компании, пришедшей к убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее приоритетных задач, необходимо определится с требованиями к руководящему составу: какими знаниями и навыками должны владеть руководители и как их можно оценить? В идеале - это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае необходимо не только оценивать результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных. 
 
Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. 
 
Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацией об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий. 
 
Создать в компании систему, направленную на обучение руководителей искусству работы с людьми, большинство руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшиеся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. В работе с людьми метод проб и ошибок – не всегда хороший учитель. 
 
Главное в том, что люди могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении работников конкретного предприятия решать непосредственному руководству, поскольку единого рецепта, подходящего для всех нет.