Прогнозирование и планирование кадрового резерва

Профессиограмма включает в себя должностную характеристику и модель должности (совокупность требований, предъявляемых к работнику). В  первой частит (должностной характеристике) раскрывается содержательная сторона  профессиограммы, определяется круг обязанностей конкретного руководителя (его функции, права и ответственность), место  руководителя в системе управления, раскрывается содержание его труда. Эта часть должна быть разработана  с учетом особенностей управляемого объекта на основе рационального  разделения труда между линейными  и функциональными руководителями.

Должностная характеристика включает в себя общий раздел, в  котором определяется подчиненность, порядок назначения на должность  и освобождение о нее; перечисляются  основные задачи, обязанности и права  руководителя; устанавливается ответственность  за невыполнение возложенных обязанностей и не использование предоставленных  прав; определяется система аттестации.

Вторая часть  профессиограммы (модель должности) руководителя включает в себя совокупность требований, предъявляемых к кандидатам, претендующим на ее замещение. Эти требования делятся на две группы - общие и специфические. Общие требования к руководителю вырабатываются исходя из общественных условий производства, целенаправленности его развития и ведущей роли руководителя в системе управления.

С учетом профессиограммы  оцениваются возможности кандидата  на руководящую должность. Составляется его характеристика в строгом  соответствии со структурой профессиограммы.

Организаторские способности руководителя во многом определяются тем, в какой мере он умеет организовать труд других людей.

В современных  условиях, на мой взгляд, организаторские  способности проявляются и в  том, чтобы добиться реализации принятых решений, которых, как известно, в  управленческой практике принимается  множество, но не всегда они своевременно и полностью выполняются.

Современному  руководителю необходимы также деловые  качества, основу которых составляют знания хозяйственного руководителя в  области техники, технологии, организации, экономики и управления производством. Однако сами по себе знания руководителя еще не могут свидетельствовать  о его деловитости. Кроме знаний необходимо умение воплощать знания в дело.

Как показывает практика, в числе кандидатов на выдвижение часто можно встретить  работников, которые теоретически разбираются  в самой сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данного случая варианта или  реализации своих же вариантов. Очевидно, таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях предприятий  или в качестве специалистов в  аппарате управления.

К числу деловых  качеств относится предприимчивость. Она проявляется в том, что  хозяйственный руководитель всегда стремиться найти новые пути решения  традиционных задач, пути более эффективные  и экономичные.

В настоящее  время среди деловых качеств  руководителя на первый план выдвигается  еще и такое качество, как инициативность. Иногда считают, что инициативность - врожденное качество. Безусловно, характер человека имеет далеко не второстепенное значение. Однако и у человека робкого, нерешительного можно развить инициативность. Для этого важно вовремя поддержать начинания такого работника, помогать преодолевать ему первоначальные трудности, вселять в него уверенность в  своих творческих силах. Тогда он смелее будет решать и более сложные  задачи.

Инициативность  хозяйственного руководителя очень  тесно связана с ответственностью. Чтобы руководящие кадры в  большей мере были способны выполнять  стоящие перед ними большие и  сложные задачи, они должны быть готовы принять на себя всевозрастающую  ответственность. Так, в процессе создания объединений на руководителей ранее  самостоятельных предприятий возлагалась  ответственность за работу всего  объединения в целом. На практике же оказалось, что не каждый руководитель в состоянии эту ответственность  взять на себя. Это и понятно, ибо  значительно проще сохранить  все функции за предприятиями, ведь, если на заводе сохранена, например, служба механика, подчиненная директору  завода, весь спрос за состояние  оборудования не с главного механика объединения (а, следовательно, и генеральной дирекции), а с директора завода (тут уж генеральная дирекция вроде и ни причем).

Важное качество, которым должны обладать управленческие кадры, - способность видеть перспективу. Текучие, повседневные решения руководителя наиболее рациональны и эффективны в том случае, если они ориентированы  на перспективу. При этом, чем выше уровень управления, тем более  дальновидным должен быть руководитель.

Помимо перечисленных  качеств руководитель должен обладать даром убеждения, уметь поднять  возглавляемый им коллектив на решения  новых важных задач.

К любому умелому, деловому хозяйственному руководителю применимы оценки: знающий дело, чувствующий перспективу, инициативный работник. Конечно, руководитель должен, прежде всего, быть компетентным. Но особенность  нынешнего этапа развития нашей  экономики такова, что одним из главных качеств становится умение руководителя работать с людьми, понять, повести их за собой, стать для  коллектива действительно уважаемым, авторитетным лидером, а это значит, что руководитель должен обладать наряду с прочими достоинствами положительными личными качествами.

Личные качества характеризуются морально-этическими и психофизиологическими свойствами конкретного человека. К морально-этическим  качествам можно отнести честность, самокритичность, уважительное отношение  к сотрудникам, дисциплинированность, справедливость, принципиальность, трудолюбие и т. п. Психофизиологические свойства - это возраст, здоровье, темперамент, способности и др.

Личные качества руководителя сказываются на его  взаимоотношениях с возглавляемым  им коллективом. Не могут быть хорошие  взаимоотношения с коллективом  и результаты деятельности, если руководитель стремиться подлаживаться ко мнению всех, потакает не добросовестным, недисциплинированным работникам, хотя на первых порах он, возможно, и завоюет своеобразную популярность “душевного” руководителя.

Такие личные качества руководителя, как принципиальность, решительность, безусловно, необходимы для того, чтобы неукоснительно проводить  в жизнь линию партии и государства.

Из всего сказанного, очевидно, что конкретный “набор”  качеств руководителей различных  уровней не может быть одинаков, он определяется в первую очередь  характером решаемых задач. Очевидно, качества линейного руководителя призваны отражать прежде всего, социальные аспекты  управленческой деятельности, так как  в его работе значительное место  занимают организационные вопросы  и конкретная работа с людьми. Руководителю же функционального подразделения  в большей мере свойственны качества, отражающие выполнение функциональных обязанностей. Так, руководители функциональных подразделений должны обладать такими качествами, как умение убелить, способность  быстро и глубоко понять суть вопроса, интуиция и профессиональные знания.

Существенные  различия в наборе качеств руководящих  кадров зависят и от уровня руководителя, и от характера принимаемых им решений. Решения руководителей  на более высоком уровне управления имеют сложный и долгосрочный характер, на более низком уровне характеризуются  частным содержанием и связаны  в значительной мере с решениями, принимаемыми вышестоящими руководителями.

Рассмотренные требования к руководителям являются общими и для других категорий  работников управления, имеющих, однако, и свою специфику, которая отражается в их профессиограммах.

Следует отметить, что профессиограмма каждого  работника управления представляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разработка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и модели должности с учетом личных качеств  руководителей, является непременным  условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руководящих  кадров.

Составление профессиограмм невозможно без квалификационной оценки качеств руководителей. При этом решается и более общая задача - эффективный подбор и расстановка  кадров (подбор новых работников, выдвижение в резерв и на новые должности, прогнозирование продвижения работников по службе).

Необходимо подчеркнуть, что оценка кадров управления способствует совершенствованию системы поощрения  кадров структуры аппарата управления и повышению квалификации управленческих работников.

С помощью оценки можно точнее определить сильные  и слабые качества работников, выявить  их склонности, интересы, способности, стремления и т. д. Кроме того, как  показывают результаты многих оценок, их проведение положительно влияет на производительность труда оцениваемых  работников.

Оценка руководящих  хозяйственных кадров исходя из задач  управления на предприятиях проводиться  систематически и имеет свою динамику, обусловленную дальнейшим развитием  системы управления и самих кадров управления.

Оценка руководящих  кадров в процессе подбора и расстановки  необходима, например, когда на должность  руководителя приглашается кандидат со стороны; после прохождения работником испытательного срока на руководящей  должности; через какой-то определенный период с целью выяснения соответствия работника занимаемой должности. Оценивается  также работник при включении  его в резерв на выдвижение, при  переводе его из резерва на руководящую  должность. Каждый раз при этом оцениваются  политические, деловые и личные качества руководящих работников.

После выяснения  оцениваемых качеств работника  главной становится проблема, какими методами выявить присутствие этих качеств.

На промышленных предприятиях нашей страны используются довольно многообразные конкретные методы оценки качеств руководителей, в частности методы биографической оценки, эталона, матричный, суммируемых  оценок, коэффициентной оценки и др. они различаются по сложности, трудоемкости и наглядности, но в большинстве  своем имеют общий недостаток - элементы субъективности.

Прямая оценка итоговой деятельности руководителей  практически не представляется возможной, так как труд руководителя очень  специфичен. Если, например, такие виды управленческого труда, как сбор, обработка информации и ее использование  для принятия управленческих хозяйственных  решений, можно выразить количественными  показателями на основе определенных затрат времени, то оценить качественную сторону труда руководителя при  принятии им хозяйственных решений  значительно сложнее.

Чтобы не допустить  ошибки в оценке труда руководителя, необходима четкая классификация выполняемых  работ и выделения из их числа  функций, свойственных конкретному  руководителю. Это тем более важно, что в хозяйственной практике нередко отсутствует четкое описание должностных обязанностей руководителей  разных уровней, не говоря уже о нормировании содержательной стороны выполняемых  ими функциональных обязанностей.

На практике для оценки руководящих кадров создается  комиссия, в которую входят непосредственные и вышестоящие руководители, представители  отдела кадров, коллеги и подчиненные. Для того чтобы дать правильную оценку деловых и личных качеств руководителя, необходимо знать его достаточно долгое время, наблюдать его ежедневную деятельность, общение с окружающими. Поэтому присутствие в комиссии непосредственного или вышестоящего руководителя не вызывает сомнений, ибо  они лучше всего знают подчиненного. Однако их оценка может оказаться  односторонней, неполной, так как  они наблюдают оцениваемого работника  в роли подчиненного, исполнителя. Кроме  того, замечено, что вышестоящие  руководители, как правило, дают более  низкие, оценки аттестуемых, чем их подчиненные, которые также включены в комиссию по оценке. Точность оценки руководителя связана с расширением  субъекта оценки, т. е. С участием в  ней не только вышестоящих руководителей, но и сотрудников и подчиненных  оцениваемого, т.е. тех, кто наиболее часто общается с ним и может  оценить руководителя всесторонне.

В состав комиссии включаются работники отделов кадров, владеющие методами и навыками оценки, что вполне правомерно. Непосредственные руководители, коллеги, подчиненные  и другие члены комиссии могут  не иметь достаточного опыта и  навыков проведения оценки работников. Кроме того, работники отделов  кадров в отличие от непосредственных руководителей оцениваемых знают  кадровые проблемы предприятия в  целом и могут рассматривать  качества работника и с этой точки  зрения

Прогнозирование и планирование кадрового  резерва.

Основу системы  работы с кадрами представляет четкая координация и плановость на всех уровнях управления. Плановость в  работе с кадрами управления предусматривает  как текущее, так и перспе5ктивное  планирование основных направлений  работы с кадрами на любом уровне управления и в каждый данный промежуток времени. Прежде всего, необходимо разработать  планы потребности в кадрах управления, как по численности, так и по количественному  составу и источникам ее покрытия, определить оптимальную численность  и структуру резерва руководящих  хозяйственных кадров.