Проектные команды в управлении проектами

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………………….....3

Глава 1. Понятие проекта………………………………………………………......4

Глава 2. Формирование команды………………………………………………….5

2.1. Понятие команды проекта……………………………………………………..5

2.2. Стадии жизненного цикла команды…………………………………………..5

2.3. Определение ролей участников  проектной команды………………………..6

Глава 3. Управление проектом……………………………………………………..9

3.1. Специфические инструменты управления  проектом………………………..10

3.2. Структуризация и методы управления  проектами…………………………..11

3.3. Окружение и управляемые параметры  проектов……………………………11

Заключение………………………………………………………………………….13

Список использованных источников и литературы……………………………...14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность темы

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно  преодолеть, имея достаточно времени  и денег", а следствие Лермана  уточняет: "Вам никогда не будет  хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А  распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством  ее эффективности.

Под управлением проектом подразумевается  деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной  эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов  проекта.

В виду все  более активного внедрения проектов в жизнь предприятий в настоящее  время требуется создание специальных  команд менеджеров проектами, способных  создать и реализовать проект, успешно завершить его и создать  условия жизнеспособности всего  того, что было создано в проекте.

Цель работы состоит в комплексном анализе проектных команд в управлении проектами.   

Задачи работы:

- изучить основные понятия:  проект, команда проекта, управление  проектами;

-   проанализировать формирование команды;

-   рассмотреть процесс управление проектом.

Для достижения цели были использованы следующие методы: научно-исследовательская деятельность и анализ.

 Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

 

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА

 

Все мы постоянно осуществляем проекты  в своей повседневной жизни. Будь то подготовка к юбилею, ремонт в  квартире, проведение исследований, написание  книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд  общих признаков, делающих их проектами:

1. Они направлены на достижение  конкретных целей. Именно цели  являются движущей силой проекта,  и все усилия по его планированию  и реализации предпринимаются  для того, чтобы эти цели были  достигнуты. Проект обычно предполагает  целый комплекс взаимосвязанных  целей.

2. Они включают в себя координированное  выполнение взаимосвязанных действий. Проект - это система, то есть  целое, складывающееся из взаимосвязанных  частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых  подходов к управлению.

3. Они имеют ограниченную протяженность  во времени, с определенным  началом и концом. Проект является  однократной, не циклической деятельностью.  У него есть более или менее  четко выраженные начало и  конец. Проект заканчивается,  когда достигнуты его основные  цели. Значительная часть усилий  при работе с проектом направлена  именно на обеспечение того, чтобы  проект был завершен в намеченное  время. 

4. Все они в определенной степени  неповторимы и уникальны. Проекты  - мероприятия в известной степени  неповторимые и однократные. Основные  же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике  конкретной производственной ситуации.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет  важный внутренний смысл.  

 

 

 

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

 

2.1. Понятие команды проекта

 

Для управления любым проектом на период его существования создается  специфическая временная организационная  структура, возглавляемая руководителем  проекта.

По содержанию команда проекта  представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного  достижения целей проекта.

С одной стороны, команда проекта  оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы  поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

Поэтому проблемы формирования и деятельность команды проекта целесообразно  рассматривать в логической последовательности: цель проекта, система управления, команда  проекта, культура проекта.

Реализация проекта длительное предприятие, обладающее повышенной долей  риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой  команды проекта является предпринимательский  характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды.

2.2. Стадии жизненного  цикла команды

 

Аналогично жизненному циклу проекта  команда проекта имеет свой жизненный  цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:          Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с  другом и с проектом в целом, формируются  общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.

Срабатываемость (психологическая  напряженность) – внутри команды  идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место  в команде, устанавливается психологический  климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.

Рабочая (нормальное функционирование) – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс  работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в  различных рабочих ситуациях.

Реорганизация – стадия возникает  при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.

Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта  расформировываются отдельные подразделения  и вся команда проекта.

 

2.3. Определение ролей участников  проектной команды

 

 

По результатам  множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены  слаженной работой проектной  команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди  участников.

На укрупненном  уровне роли, выполняемые участниками  проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

1. Роли, ориентированные на выполнение задач команды.

Определение общих задач группы; поиск информации – запрашивание фактической информации о задачах группы или методиках  их исполнения. А так же предоставление информации, для использования в решении задач.  Сопоставление предлагаемых решений с реальным положением дел.

2. Роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды.

Координация и анализ предлагаемых вариантов. Улаживание споров и разногласий. Ориентация группы на план, обнаружение отклонений. Предложения  для повышения эффективности  работы группы. Сопровождение - последовательное продвижение по всем этапам вместе с командой.

3.     Индивидуальные роли (нефункциональные).

Классический  подход к распределению ролей  между участниками проектной  команды был предложен доктором Р.М. Белбином. В каждой проектной  команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться  следующие 8 ролей:

  «Председатель» - выбирает путь, по которому команда  движется вперед к общим целям,  обеспечивая наилучшее использование  ее ресурсов; умеет обнаружить  сильные и слабые стороны команды  и обеспечить наибольшее применение  потенциала каждого участника  команды. 

«Оформитель» - придает законченную форму действиям  команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым  обсуждениям и результатам совместной деятельности.

«Генератор  идей» - выдвигает новые идеи и  стратегии, уделяя особое внимание главным  проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой  роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических  задач.

 «Критик» - анализирует проблемы с прагматической  точки зрения, оценивает идеи  и предложения таким образом,  чтобы команда могла принять  сбалансированные решения. 

«Рабочая  пчелка» - превращает планы и концепции  в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет  принятые обязательства.

«Опора  команды» - поддерживает силу духа в  участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и  в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой  человек выполняет в команде  роль "дипломата".

«Добытчик» - обнаруживает и сообщает о новых  идеях, разработках и ресурсах, имеющихся  за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут  быть полезными для команды, и  проводит все последующие переговоры.

«Завершающий» - поддерживает в команде настойчивость  в достижении цели, активно стремится  отыскать работу, которая требует  повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду  от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории  участников с тем, чтобы подобрать  точные роли для каждого члена  команды и сделать условия  его работы максимально комфортными.

Добившись продуктивности, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам  должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников  и иметь перспективное видение  развития проектной команды.

Помимо  этого, менеджер должен уметь предугадывать  стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. Если менеджер будет обладать перспективным  видением, он без труда сможет реагировать  на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

 

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами  система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Управление  проектом имеет особенности и  сложности. Между рабочей группой  и всей организацией должна быть устойчивая связь, так как реализация проекта  должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями  и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального  подразделения). Для управления проектом может быть выделен специальный руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложности проекта.