Процессы планирования в проектном управлении

 

Основное назначение стратегического плана на этом уровне - показать, как промежуточные этапы  реализации логически выстраиваются  по направлению к конечным целям  проекта. Стратегический план устанавливает  стабильное внешнее и внутреннее окружения, фиксированные целые  для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.

Проект-менеджер связывает отдельные этапы в  единую стратегию с инвестором и  знакомит с этим планом проектную  команду. Также на этом уровне фокусируется внимание на промежуточных этапах, которые помогают распределить работу по подразделам команды. Подразделы команды получают задачу по выполнению промежуточного этапа и планируют  свою собственную работу независимо от других членов проектной команды. Они знают, что должны выполнить  свой этап к определенной дате для  того, чтобы обеспечить дальнейшее выполнение проекта.

Планы могут  детализироваться по функциям управления. Функциональный план разрабатывается  на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектно-исследовательские  робот, поставка материалов т оснащение, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, которые выполняются одной организацией.

На прединвестиционной стадии в составе так называемого обоснования инвестиций и ТЭО составляется укрупненный (предшествующий) план реализации проекта, включающий потребности в основных видах ресурсов.

Типы календарных  планов выбираются в зависимости  от целей планирования, особенностей проекта и организации управления.

4. План реализации  проекта

Глубина детализации  планирования определяется размерами  и сложностью проекта, характером проекта, типом объектов, которые создаются. Типичная структура плана проекта  по созданию производственного объекта включает 6 разделов (таблица).

К аспектам разработки ФПР относятся:

По плану практических работ:

начальные данные для проектирования;

приоритеты выполнения работ;

потребность в  персонале;

процедуры утверждения проектных разработок;

По плану материально-технического снабжения:

сроки снабжения  оснащение;

сроки и контроль за установкой оснащения;

По плану строительства:

требования к  помещениям для размещения оснащения и персонала;

организация работ  по подготовке и строительства помещений;

По плану контроля качества:

общие критерии качества;

контроль оснащения, которое поставляется;

По плану введения в эксплуатацию:

подготовительные  работы;

доэксплуатационный контроль;

введение в  эксплуатацию.

Структура и  содержание этапов плана проекта:

 
 

5. Календарные планы

Центральное место  в планировании проекта занимают задачи календарного планирования - складывание  и корректирование расписания, в  котором работы, выполненные разными  организациями, ввязываются в времени между собою и с возможностями их обеспечения разными видами материально-технических ресурсов. При увязке должно быть обеспечены соблюдения заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фиксирование и др.), оптимальное (по принятому критерию) распределение ресурсов.

В ходе реализации проекта применяются разные типы календарных планов, которые можно  классифицировать по разным признакам:

а) По уровню планирования

Календарные планы  проекта (разрабатываются к заключению контрактов);

Функциональные  календарные планы работ (ФКПР).

В свою очередь  функциональные календарные планы работ делятся:

а) По типам работ:

ФКПР проектирование;

ФКПР МТС;

ФКПР строительство;

ФКПР введение в эксплуатацию и освоение.

ФКПР также  могут быть составлены: на отдельные  очереди, подсистемы, комплексы большого проекта, которые в этом случае рассматриваются как мини-проекты.

б) По глубине  планирования:

перспективные графики;

графики начала и завершение работ по проекту;

ежемесячные, еженедельные, ежедневные.

в) По форме представления:

логические сети;

графики;

диаграммы и  т.д.

Назначение календарного плана варьируется в зависимости  от уровня управления, на котором он используется:

руководители  высшего звена - для контроля сроков достижение основных корпоративных целей;

функциональные  руководители - для контроля выполнения функциональных календарных планов работ;

менеджер проекта - для контроля выполнения основных этапов функционирование календарных  планов и уровня готовности проектных узлов.

Подготовка календарных  планов работ осуществляется через  уточнение и декомпозицию главного календарного плана проекта (ГКП).

Каждая работа в календарном плане характеризуется:

временами выполнение (продолжительностью);

строками начала и окончание;

ресурсами, которые  требуются;

ответственным исполнителем.

В простейшем случае параметры календарного плана составляют даты начала и окончание каждой работы, их продолжительности и необходимые  ресурсы. При анализе календарных планов определяют также резерв времени (величина возможного отклонения продолжительности для каждой работы, которое не повлияет на завершение проекта своевременно). В больших сложных календарных планах существует до 6 вариантов моментов начала, окончания, продолжительности работ и резервов времени. Это - ранние, поздние, базовые, плановые и фактические даты, реальный и свободный резерв времени.

В полной системе  календарного планирования существует до 15 дат и моментов времени, которые  определяют работу: 
 

 

Фактическое начало 

Продолжительность, которая осталась 

Фактическое окончание 

Процесс составления  календарного плана состоит в  определении значений этих дат и моментов времени.

Плановые дать выбираются между ранними и поздними датами выполнения работ. Однако, дата, которая планируется для работы перед началом выполнения проекта, может отличаться от даты текущего плана Очень важно зарегистрировать первичный план, так как он есть базой, относительно которой в дальнейшем осуществляется контроль за временем. Эта дата называется базовой датой, а дата текущего плана - текущей плановой датой. Если базовая (начальная дата) большее дать раннего начала работы, то плановый (или базовый) резерв времени будет меньшей чем есть. Аналогично, если начало или окончание работы задерживается, то резерв времени, которое осталось будет меньшей первичного.

При назначении базовых или текущих плановых дат необходимо также учитывать ресурсные ограничения.

Методы расчета  сетевых моделей разрешают вычислять  только ранние и поздние даты. Базовые  и текущие плановые даты необходимо выбирать с учетом других факторов.

Существуют три  варианта выбора:

* календарный  план по ранним началам (жестко  слева): используется для стимулирования исполнители проекта;

* календарный  план по поздним окончаниям (жестко  справа): используется для представления  выполнения проекта в лучшем  виде для потребителя; 

* календарный  план между ними: делается или  для сглаживания используемых  ресурсов или для показа заказчику  наиболее возможного окончания.

Продолжительность работы - это главный параметр планирования на основе которого рассчитываются начало и окончание работы.

Продолжительность работы зависит от:

суммарной трудоемкости каждого элемента работы, и числа  работников, которые могут ее выполнить.

времени ожидания снабжения некоторых ресурсов (материалов, оснащение и т.п,), которое не зависит от числа рабочих, которые выполняют работу.

При оценке реальной продолжительности необходимо также учитывать и такие факторы:

Время, утраченное на непроектные работы

Работа неполный день

Препятствия, которые  возникают между людьми, которые выполняют эту работу.

Как правило, потери времени (праздника, болезни, обучение и т.п. составляют до 30% от общего рабочего времени. Ведь «min» продолжительность работы надо увеличить на 40 %

Следует учитывать  также, что некоторые сотрудники могут работать над проектом неполный день. Поэтому, общая их количество должна рассчитываться исходя из числа работающих полный день. (При корректировании продолжительности необходимо точно знать, учтенные они или нет они при учете утраченного времени, то есть к тому, как увеличить продолжительность на 40%)

Увеличение числа  работающих не всегда уменьшает продолжительность, так как люди, которые выполняют  работу могут ограничить доступ друг друга к месту работы и таким образом уменьшить эффективность. Здесь возможная их поочередная работа (для программирования проектов это невозможно).