Процесс стратегического планирования на фирме

 

4. Реализация стратегии

 

Внедрение стратегий требует  решения сложного комплекса задач. Подготовка к внедрению новых  стратегий требует глубоких изменений  в фирме, и успешность их внедрения  зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в  полной мере следует использовать возможности  и потенциал компании.

А.А. Стрикленд и А.Дж. Томпсон предлагают в качестве главных задач реализации стратегии принять:

- создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой;

- распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности;

- выработка тактики и процедур в поддержку стратегии;

- внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования;

- создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных операционных и электронных систем;

- разработку системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии;

- создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии;

- создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации. [13, c.349]

Эти задачи направлены на подготовку компании к внедрению стратегии, но в них нет организационного ядра, обеспечивающего этапы выполнения. На мой взгляд, в предложенных задачах имеются некоторые минусы:

- внедрение информационных систем не является критическим фактором для успешной реализации стратегии;

- задача №1 является не предпосылкой, а результатом внедрения стратегии;

- среди этих задач нет формирования команды менеджеров, управляющих внедрением стратегии.

А вот, Д. Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьютон рассматривают внедрение стратегии с точки зрения решения задач ресурсообеспечения, изменения организационной культуры и структуры, чтобы они соответствовали данной стратегии. [8,c .159-162]

Проанализировав несколько  литературных источников по вопросу внедрения стратегии, весь процесс внедрения стратегии организации можно разделить на ряд этапов:

Подготовительный этап включает в себя анализ существующей системы  менеджмента, подбор управленческого  персонала, формирование рабочих групп  и команд, подготовку персонала к  внедрению стратегии и разработку плана внедрения стратегии.

Внедрение стратегии заключается  в проведении рабочих совещаний, установлении прямых коммуникаций между  работниками, финансирование внедрения  стратегии, разработку стратегических установок по внедрению и анализ текущих результатов внедрения  стратегии.

Этап завершения реализации основных этапов стратегии, сюда относят  оценку общих результатов, определение  причин отклонений и анализ перспектив развития стратегических процессов.

Таким образом, процесс внедрения  стратегии должен привести к достижению конкретных конечных результатов. В  условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу  конечных результатов и способов контроля их достижения.

 

5. Оценка и контроль стратегии

 

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса планирования и целям, стоящим перед организацией.

Эффективность внедрения  стратегии сильно зависит от управленческого  контроля, который должен действовать  на всех стадиях процесса внедрения  стратегии и охватывать все звенья организации. Применяют следующие  виды контроля:

Административный контроль выполнения управленческих решений  и регламентов, соблюдение правовых норм и законодательства, расстановки  кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия фирмы с окружающей средой.

Финансовый контроль - учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей организации.

Бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов организации  и их объединение в главный  бюджет фирмы.

Контроль эффективности  систем стимулирования и мотивации  оценивает степень заинтересованности работников и менеджеров в решении  задач организации.

Маркетинговый контроль обеспечивает руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентов, реакции рынка на поведение организации.

Контроль качества включает оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества и причин отклонений от них. [9, c.182]

Обычно в литературе выделяют такие основные методы контроля, как  предварительный, направленный и итоговый.

Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей  и стратегий.

Согласно концепции стратегического  управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, предполагающее управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа.

Когда стратегия считается  выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости  от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. [18]

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и  неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле над бюджетом.

В каждой контрольной точке  необходимо сделать оценку окупаемости  расходов в течение жизненного цикла  нового товара. До тех пор пока окупаемость  превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого  уровня, следует рассмотреть и  другие возможности, в том числе  прекращение проекта. [2]

Итак, мы пришли к выводу, что проведение стратегического  контроля имеет очень большое  значение для организации, более  того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности  в работе фирмы и даже наносить ей вред. Существующая форма контроля в компании во многом определяет эффективность  ее функционирования.

 

Заключение

 

Таким образом, при рассмотрении процесса стратегического планирования можно сделать следующие выводы:

1. Стратегическое планирование - это разработка долгосрочных  направлений и целей развития  организации, ее ключевых ценностей,  стратегических альтернатив и  выбор стратегии на основе  синтеза анализа внешней и  внутренней среды фирмы, определения  потребностей в ресурсах и  их распределения, обоснования  необходимости, возможности и  эффективности реализации выбранной  стратегии, разработки систем  управления и контроля ее внедрения.

2. Основными конечными  результатами стратегического планирования  являются: стратегические сценарии, стратегические планы, целевые  программы, проекты, бюджеты и  бизнес - планы.

3. Анализ литературы по  стратегическому планированию показывает, что мнения авторов к процессу  разработки и реализации стратегии  являются неоднозначными. Разные  авторы предлагают различные  подходы. В данном случае мы  рассматриваем стратегическое планирование  как процесс, состоящий из следующих  этапов: оценка внешней и внутренней  среды организации, установление  миссии и цели организации,  выбор и разработка стратегии,  реализация стратегии, оценка  и контроль стратегии.

4. Внешняя среда фирмы - совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной деятельности и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с клиентами. К методам оценки внешней среды организации относят ПЭСТ-анализ, который предполагает оценку и определение степени влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на организацию. Также при анализе внешней среды необходимо учитывать факторы ближнего окружения: конкуренты, поставщики, клиенты, региональные факторы и местные власти.

5. Внутренняя среда фирмы - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности фирмы: кадровый, производственный, маркетинговый и финансовый.

6. К методам диагностики  внутреннего состояния компании  относятся и цепочка ценностей  и концепцию 7S. Цепочка ценностей  предполагает в свою очередь  выявление тех видов деятельности  или звеньев отдельных процессов,  где создается стоимость для  потребителя, т. е. те потребительские  качества товара, за которые потребитель  будет платить. Концепция 7S описывает  фирму с помощью наиболее важных  элементов управления: стратегии,  системы, квалификации, ценностей,  персонала, стиля управления, структуры.

7. К методам комплексной  оценки макро- и микросреды  относят широко известный СВОТ-анализ. Алгоритм СВОТ-анализа достаточно разработан и позволяет выявить и взаимоувязать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а так же оценить степень влияния последних на положение компании.

8. Формулирование миссии  и цели организации имеет очень  большое значение для деятельности  компании. В широком понимании  миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.  В узком понимании миссия - это  утверждение относительно того, для чего или по какой причине  существует организация, что отличает  ее от других организаций. Цели - это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение  которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена  ее деятельность.

9. Стратегия - это комбинация  из запланированных действий  и быстрых решений по адаптации  фирмы к новой ситуации. Стратегии  можно классифицировать по разным  признакам. С точки зрения иерархии  управления стратегии делятся  на корпоративную, деловую, функциональную  и операционную. М.Портер выделяет две основные стратегии: лидерство по издержкам и широкую дифференциацию. Сфокусированная стратегия предполагает лидерство по издержкам и дифференциацию на определенном сегменте рынка.

10. Процесс внедрения стратегии  включает ряд этапов: подготовительный  этап, внедрение стратегии и этап  завершения реализации основных  этапов стратегии.

11. Оценка эффективности  действующей стратегии предполагает  постоянный контроль над ее  реализацией. Стратегический контроль - обязательный элемент стратегического  планирования, на основе которого  вносятся коррективы в действующую  стратегию. Выделяют несколько  видов контроля: административный, финансовый, бюджетный, маркетинговый,  контроль качества и контроль  системы стимулирования и мотивации.

 

Список литературы

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика,1999.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Экономист, 2006.

5. Дафт Р. Л. Менеджмент: учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2006.

6. Дойль П. Стратегический менеджмент и маркетинг. СПб.: Питер, 1999.

7. Колер Ф. Маркетинг  менеджмента: пер с анг. - СПб.:Питер, 2000.

8. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: пер с анг. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

9. Маленков Ю.А. Стратегический  менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

10. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или логика стратегического превосходства. М.: Институт экономических стратегий; Олма-Пресс, 2003.

11. Портер М. Конкурентная  стратегия: Методика анализа отраслей  и конкурентов. М.: Альпина Бизнес - Букс, 2005.

12. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. - М.: Издательство РИОР, 2007.

13. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2005.

14. Воробьев А.Д. Методология  стратегического менеджмента.//Менеджмент  в России и за рубежом. - 2005. - № 6. - с. 127-130.

15. Голубков Е.П. Стратегическое  планирование и роль маркетинга  в организации.// Маркетинг в России  и за рубежом. - 2000. - № 3.

16. Идрисов А.Б. Стратегическое  планирование в России не возврат  назад, а взгляд в будущее. http://www.gifa.ru.

17. Шувалова И. Карта российского консалтинга.//Эксперт. - 2001. - № 4. - с. 77.

18. Коробейников О.П., Колосов  В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.//Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 3. - с. 88-129.