Процесс стратегического планирования на фирме

Отличие целевой программы  от плана заключается в том, что  программа является гораздо менее  гибкой, чем план. Целевая программа  изначально направлена на решение связанных  в единый график комплекса целевых  задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить  точно в срок и в заданном объеме.

В зависимости от масштабов  и сложности программа включает в себя несколько подпрограмм, т. е. проектов, которые охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в  течение 2-3 лет промежуточных целей  и задач, и выполняются как  оперативными, так и функциональными  подразделениями.

Краткосрочные планы обычно составляются в форме. Бюджет представляет собой строго количественный план распределения  финансовых ресурсов между подразделениями, видами и направлениями ее деятельности в соответствии с планируемыми результатами. Бюджет связывает целевые результаты управления и расходы финансовых ресурсов. Это важнейший документ в деятельности менеджера любого уровня иерархии.

На основе операционного  и финансового бюджетов формируется  окончательная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятий и  отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе  по кварталам. [3, c. 346]

Специфической формой планов сегодня является бизнес - план. Обычно он оставляется на 5 лет или при  создании фирмы. Или в переломные моменты ее существования. Цель бизнес - плана состоит в том, чтобы  сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями  покупателей и возможностями  получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению  с другими видами планов бизнес - план обладает двумя особенностями:

Он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они  могут получить, приняв участие в  его реализации. Бизнес - план составляется в нескольких вариантах.

Согласно мнению Голубкова Е.П., автора статьи «Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации», во всех этих документах можно выделить три основные задачи разработки:

1) Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации);

2) Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций;

3) Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития. [15]

Таким образом, все эти  документы являются основными конечными  результатами стратегического планирования. И только их единство, целостность  и взаимосвязь могут обеспечить долгосрочный успех компании и превратить ее в лидера.

 

1.3. Варианты процесса стратегического планирования

 

Анализ литературы по стратегическому  планированию показывает, что мнения авторов к процессу разработки и  реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные  подходы.

Томпсон и Стрикленд определяют стратегическое планирование как решение пяти основных задач: «Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

1. формирование стратегического видения будущего компании, создание модели будущего образа компании, определение долгосрочной перспективы развития;
2. постановка целей;
3. разработка стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. [13, с. 35]

Этот подход слишком упрощен  и не раскрывает сущности организации  процесса стратегического планирования, не показывает, как конкретно с  научных позиций организовать в  компании эффективный процесс планирования и избежать ошибок.

Р. Мэтьюз, А. Агеев и З. Большаков предложили подход описанию процесса планирования в виде графической модели девятиугольника, вписанного в окружность, узлы которого представляют собой:

- видение, целеполагание;

- решение проблем финансирования;

- определение необходимых видов деятельности;

- рассмотрение альтернатив;

- выбор наилучшего варианта стратегии;

- принятие необходимых решений и соединение ресурсов в сети;

- практическая реализация стратегии;

- контроль и адаптация стратегии;

- бизнес-среда. [10, с. 51-53]

Авторы отметили слабые стороны  централизованного сбора информации, статичность и предложили подход на основе соединения различных элементов  стратегического планирования. Но по этой модели также не ясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического планирования компании, где начало процесса и в чем заключаются его этапы.

Ф. Котлер предложил модель стратегического планирования в виде рядов последовательных этапов:

- формулировка миссии;

- анализ окружающей среды;

- анализ внутренней среды;

- формулирование цели;

- формулирование стратегии.

На мой взгляд эта модель также является слишком упрощенной и не раскрывает всей сути стратегического планирования. [7, c.99]

Модель процесса стратегического  планирования необходима для эффективной  организации процесса управления разработкой  и реализаций стратегии. Однако представленные модели носят слишком общий и не конкретный характер.

Традиционная схема процесса стратегического планирования была разработана в 70-е годы прошлого века, применяется и в настоящее  время и имеет следующий вид:

- Оценка внешней среды;

- Идентификация миссии и стратегических целей;

- Конкурентный анализ;

- Разработка специфических стратегий;

- Реализация стратегических планов;

- Стратегический контроль;

- Оценка организационных факторов. [5, c. 249]

В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность стратегического  планирования к следующим пяти блокам:

- Оценка внешней и внутренней среды организации;

- Установление миссии и цели организации;

- Выбор и разработка стратегии;

- Реализация стратегии;

- Оценка и контроль стратегии.

В данной работе мы попытаемся рассмотреть именно эту модель стратегического планирования и дать подробную характеристику каждому этапу планирования.

 

2. Основные этапы стратегического планирования

 

1. Оценка внешней и внутренней среды организации

 

Стратегический анализ внешней  и внутренней среды - один из важнейших  этапов стратегического планирования. Фирма обязательно должна строить  свои стратегии с учетом конкретной конфигурации факторов внешней и  внутренней среды.

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация  взаимодействует, и влиять на которые  в целом она не может, за исключением  воздействия лишь на отдельные элементы.

Классический подход к  описанию факторов внешней среды  включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в  которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства  и бизнеса, уровень бюрократии и  коррупции, правовая система.

Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень  развития трудовых ресурсов.

Технологические факторы: инновационные  процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры. [12, c.30]

В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет затруднена.

В классической модели ПЭСТ учитываются не все факторы внешней  среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация  влиять не может. Но каждая фирма также  непосредственно взаимодействует  с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также  необходимо учитывать и факторы  ближнего окружения фирмы.

К наиболее значимым факторам относят:

• Конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и будущих;
• Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в планировании;
• Поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика - одно из условий успешного развития фирмы;
• Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе;
• Региональные факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

Для анализа факторов внешней  среды следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными  показателями и указывать степень  его влияния на компанию.

Внутренняя среда фирмы - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность  развиваться. Внутренняя среда может  изучаться и описываться различными способами.

Внутренняя среда имеет  несколько срезов, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация:

• Кадровый компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.
• Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.
• Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.
• Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.
• Финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности. [4, c.55]

Внутренняя среда может  быть описана на основе специальных  моделей.

Концепцию связи стратегии  с другими элементами организации, так называемую модель 7S , предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.

В системе японского менеджмента  элементы этой модели разделили на твердые и мягкие компоненты. Твердые  элементы - относительно устойчивые к  изменениям - стратегия, структура и  система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с  другом. [9, c. 84]

В анализе внутренней среды  также применяется модель цепочки  ценностей, разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных  процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в  себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности:

• Материально-техническое обеспечения;
• Производство;
• Товародвижение;
• Продажа и маркетинг;
• Обслуживание.