3. Принятие  решения и организация  его исполнения

    Процесс принятия решения не заканчивается  после выбора альтернативы. Решение  — это результат творческого  мышления человека, модель его будущих  действий. Однако для достижения поставленной цели любое решение должно быть реализовано, поскольку реальная ценность решения  становится очевидной только после  его осуществления. На этапе реализации из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге или в сознании руководителя, решение превращается в конкретное действие. Другими словами, реализация решения — это некоторая операция, направленная на достижение цели организации. Причем проведение этой операции может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение "главного" решения. Например, если принято инвестиционное решение о строительстве нового предприятия, то реализация этого решения, в свою очередь, требует принятия решений о видах выпускаемой продукции, выборе местоположения предприятия, его организационной структуре, поставщиках ресурсов, закупке оборудования, наборе персонала и т.д. Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение.

    Эффективность процесса реализации решения повысится, если оно будет признано теми людьми, которых оно затрагивает. Однако признание решения редко достигается  автоматически. Поэтому необходимым  условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру достижения признания  другими людьми предлагаемого решения проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами людей:

• руководителями других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное решение;
• исполнителями (подчиненными), которые будут его выполнять.

    Необходимость согласования решений с другими  руководителями обусловлена разделением  труда в любой организации. Обычно важные решения, затрагивающие всю  организацию, осуществляются различными отделами, службами и подразделениями. Поэтому появляется возможность  того, что решение, будучи выгодным для организации в том или  ином смысле, может отрицательно повлиять на некоторые подразделения и  даже помешать достижению поставленной цели. Более того, цели и результаты деятельности различных подразделений  часто противоречивы, и если какое-то из них заботится только о собственной  выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений и организации  в целом, то общий результат может  быть нежелательным. По этим причинам согласование важных решений с другими  руководителями проводится для достижения ситуации "равновесия" между интересами подразделений, которые всегда необходимо учитывать, и целями всей организации, которые остаются основным критерием выбора решений. Следовательно, принятое решение может не быть окончательным. В процессе согласования в него может быть внесено много изменений.

    Вторым  аспектом согласования является признание  решения подчиненными, которые должны его выполнять, ибо реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Однако многие руководители организаций, пользуясь законной властью, пренебрегают этим фактором, отдавая  распоряжения и требуя их исполнения, не советуясь со своими подчиненными и не убеждая их в правильности своего решения. Такой подход совершенно оправдан в условиях дефицита времени или в случае принятия запрограммированных решений. Тем не менее, шансы на успешную реализацию любых решений значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Если подчиненные не участвуют в подготовке того или иного решения, то у них возникает чувство отчуждения, связанное с тем, что это решение подготовлено другими людьми. Поэтому большую роль в деятельности руководителя играет не только разъяснение отдаваемых распоряжений, но и личное влияние на подчиненных путем их убеждения и привлечения к процессу подготовки управленческих решений.

    Вместе  с тем успех в реализации управленческих решений зависит от множества  других факторов, таких как признание подчиненными фактического права руководителя отдавать приказы и распоряжения (т.е. признание его власти), разработка плана реализации решения, организация взаимодействия и мотивирование исполнителей, контроль их деятельности, коммуникация, осуществление властных полномочий и руководство подчиненными. Таким образом, реализация решений требует от руководителей выполнения всех функций управления организацией (планирования, организации деятельности, мотивации и контроля) с помощью основных "связующих" процессов (руководства, принятия решений и обмена информацией). 

4. Контроль  за реализацией управленческого решения

    Заключительным  этапом разработки и реализации решения  является контроль. Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

    Процесс контроля, с одной стороны, — это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, процесс контроля — это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать ранее принятые решения, если отклонения в ходе реализации ранее принятых решений значительны.

    Отсутствие  надежной системы контроля и, как  следствие, эффективной обратной связи  может привести организацию к  кризисной ситуации. Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

    Содержание  контроля проявляется в выполняемых  им функциях: диагностики состояния дел, ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения передового опыта, осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной.

    Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

    Корректирующая  функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует на месте, не откладывая в долгий ящик. Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

    Авторский надзор — это одна из функций контроля, в ходе которого 
ЛПР не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае педагогическую функцию.

    Контролю  свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

    В зависимости от выполняемых функций  и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений  выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

    Методы  предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля — установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии

    Направляющий  контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

    Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

    Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

    В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией  принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

    Процесс контроля включает четыре стадии:

• установление норм деятельности,
• сбор данных о фактических результатах;
• сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;
• разработка и реализация корректирующих действий.

    Нормы функционирования устанавливаются  в ходе составления плана. На этапе  организации контроля выделяются точки  наблюдения — индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы  функционирования.

    Эффективный контроль основан на прогнозировании  результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать  формальным и даже бесполезным. Сбор данных о фактическом исполнении решений — обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма — использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. 

Заключение

    Деятельность  любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается  в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, и управляемого процесса, который состоит из множества  взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

    Процесс управления — это деятельность руководителей  и административного аппарата, состоящая  в реализации функций управления организацией с целью обеспечения  максимальной или требуемой эффективности  управляемого процесса.

    Цель  управления состоит в обеспечении  максимальной или требуемой эффективности  управляемого процесса и достигается  путем выработки и осуществления  управляющих воздействий, которые  представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых  факторов внешней и внутренней среды  организации.

     Принятие  решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

     На  стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

     В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных  уровней и носит более формализованный  характер, чем это имеет место  быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего  оно относится к части  или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений.  

Список  использованных литературных источников

1. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. – Москва: ИНФРА М, 2001. – 264с.
2. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт,   Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 1992. - с.702.
3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В.Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2000. –1056 с.
4. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. –192 с.
5. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/               Н.Л. Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 1998.- 200 с.