Процесс принятия управленческого решения

Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

 

Рис. 2 – Характеристики проблемы³

 

При этом если менеджер знает  о каком-либо расхождении, но условия  не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто  откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая  его к действиям. Такое воздействие  может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

В общем и целом, как  правило, менеджер не станет характеризовать  ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими  необходимыми ресурсами для решения  проблемы. Если управленец понимает, что  определенная проблема существует, и  ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся  в его распоряжении ресурсов для  ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются  нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал  проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько  точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев  по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На четвертом этапе  лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно  воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После определения вариантов  лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они  сравниваются с помощью критериев  и их весовых коэффициентов, установленных  на этапах 2 и 3.

При этом каждый вариант оценивается  по каждому назначенному критерию.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

Шестой этап принятия решения  можно считать решающим, поскольку  именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных  и оцененных. Таким образом, после  определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени  важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процесс выбора завершается  на предыдущем этапе, однако, если выбранный  вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.

Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые  должны будут внедрять решение в  жизнь, участвуют в процессе его  принятия, то вероятность их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто   указывают, что следует делать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Последний этап в процессе принятия решения заключается в  оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.

Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно  проанализировать, на каком этапе  допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант  выбран правильно, но не надлежащим образом  реализован. Ответы на подобные вопросы  могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения  приходится начинать с самого начала.

 

   1.4. Характер  процесса принятия  решений

 

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 2, принятие решений — неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.

 

Таблица 2. – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных  функций управления⁴

 

Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих  другими служащими, очень часто  называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом слова управление.

Практически любой аспект деятельности менеджера связан с  принятием решений, но это отнюдь не означает, что все решения обязательно  занимают много времени, непременно сложны и заметны для постороннего глаза. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный характер.

 

 

   ГЛАВА  2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЯ

 

    2.1. Методологические аспекты разработки  управленческого  решения 

 

Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения, содержащая: формулировку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление последовательности выполнения операций по разработке решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

Процесс принятия управленческого решения состоит  из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика  состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений — это своеобразный инструментальный набор способов и приемов выполнения операций, необходимых в процессе  принятия решений. Этот набор включает способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Каждая организация, начиная с момента своего образования, сталкивается с рядом проблем, которые  могут провоцировать опасную ситуацию, ухудшающую показатели деятельности: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовой устойчивости. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов  для комплексной оценки производственно-хозяйственной  деятельности, эффективной организации  процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ выявляет целесообразность создания или  совершенствования организации, определяет, класс сложности, к которому она  относится, определяет наиболее эффективные  методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая  диагностика — это спектр методов, выявляющих слабые места в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностика – это оценка функционирования организации в подвижной, постоянно изменяющейся внешней среде, определение отклонений фактических параметров системы, от  заданных при создании.

Управленческие  решения должны разрабатываться  менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса  методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это  компетентный специалист, который умеет  своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать  эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

 

      2.2. Факторы, влияющие на процесс  принятия управленческих решений

 

Принятие  управленческих решений —   это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР (лица, принимающего решения), но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации. 
Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Внутренняя среда. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.