Процесс принятия решений

Продолжение табл. 1.1

 

     Кроме того, в теории принятия решений  могут выделяться и некоторые  другие классификационные признаки, а именно:

     1) количество в операции целей,  преследуемых каждой из оперирующих сторон;

     2) зависимость целей и условий  решения от времени (статические  и динамические задачи принятия  решений);

     3) наличие случайных и неопределеннь1х  условий.

     Возможны  и другие подходы к классификации  решений. Это обусловлено многообразием  решений и существенных для конкретного случая факторов. В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений. [4].

     Таким образом, на практике любые решения  содержат элементы иррациональности и  субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МЕХАНИЗМ  ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ
1. Этапы и процедуры процесса принятия решений.

      Термин  «управленческое решение» употребляется  в двух основных значениях — как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение — это выполнение основных процедур.

      Как явление управленческое решение — это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.

      Принятие  решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. [1]

      Типовой процесс принятия решений включает:

      1) предварительное формулирование проблемы;

      2) определение целей решения и  выбор соответствующих критериев оптимальности;

      3) выявление и установление ограничений;

      4) составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

      5) сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

      6) точное формулирование поставленной  задачи;

      7) анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

      8) разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

      9) оценку альтернатив и выбор  наиболее эффективных;

      10) принятие решения;

      11) доведение решения до исполнителей;

      12) выполнение решения и оценку  результата.

      Схема процесса принятия управленческих решений  представлена на Рис.2.1 , где представлены этапы, внутри которых выделены процедуры, необходимые для выполнения каждого этапа и их последовательность.

1. Постановка проблемы (диагноз проблемы)

Возникновение ситуации

      

Проявление  проблемы, ее определение

Модификация

 

Описание проблемной ситуации

 

      

Определение неординарных ресурсов

 

Сбор и обработка  информации

Получение

Сбор

 

Анализ

Оценка 

Обратная связь

Варианты 

Формирование  критериев решения

Допустимые  решения

      

Выбор

Полезные

решения

Выработка курса  действия

      

      

2. Формирование  решения

Возможные последствия  принятого решения

3. Выбор и  реализация решения проблемы

Результаты  контроля хода реализации

План действия по реализации решения

      

Выполнение  принятого решения

 

      

      Рис. 2.1. Схема процесса принятия управленческих решений

      Не  каждая управленческая система требует  для своего разрешения всех

указанных на схеме этапов. Если ситуация проста, достаточно рутинна и повторяется, то решение может быть принято и реализовано в 3-4-5 этапов. И

наоборот: чем ситуация и соответственно проблема сложней и нестандартней, тем больше этапов необходимо пройти для нахождения и осуществления эффективного решения. В процессе принятия решения допускается параллельность ряда процедур, что позволяет сократить время принятия решения. [1].

      Первый  этап рассматриваемого процесса состоит в постановке проблемы. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы — второй этап (формирование решения). Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

      Завершающий этап — это выбор и реализация решения проблемы. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

      Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

      Для этого, во-первых необходимо составить  план мероприятий превращающих решений  в реальность. Необходимо распределить права и  ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

      Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

      Следующий этап — это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

      Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчёт или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. [1]

      Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и её решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переводить от этапа к этапу. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических. [10]