Вторым  направлением стратегического развития малых фирм является кооперация с  крупными предприятиями. При этом кооперация может принимать форму или  поставки комплектующих изделий  для крупной фирмы что характерно например для автомобилестроения, или  продажи изделий крупной фирме  на некотором географическом сегменте рынка в качестве официального дилера.

  В первом случае предприятие выигрывает, поскольку имеет известный рынок, исключающий значительные колебания  цен и спроса на продукцию. Это  создает для них возможности  специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий  по распределению и продвижению  товара, а также монопольное право  на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос.

  Как уже говорилось выше, на практике используются все вышеперечисленные модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой  критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху. В  следующей главе мы постараемся  описать этапы разработки стратегии.

3. Этапы разработки стратегического плана

  3.1. Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса

  Основной  базовой моделью разработки стратегического  плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером  которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась  американскими исследователями  в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

  Рисунок 5. - Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

  Согласно  этой модели процесс стратегического  планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

  Вполне  понятно, что возможности внешней  деловой окружающей среды могут  быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны  ресурсного потенциала свести к минимуму.

  В основу построения данной модели стратегического  планирования положены следующие основные методологические принципы:

  1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

1. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
2. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
3. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
4. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
5. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
6. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

  К. Эндрюс как лидер Гарвардской  группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

  Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

  3.2. SWOT-анализ, как один из базовых этапов разработки стратегического плана

  Одной из составляющих разработки стратегического  плана является оценка внутренней и  внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая  получила название SWOT – анализ.

  SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности)  и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка  компании отражается в основном  в S и W, а внешняя - в О и  Т. Опишем основные факторы,  которые целесообразно учитывать  в SWOT-анализе.

  Таблица 2. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

  Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными  камнями стратегии и на них  должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая  стратегия требует вмешательства  в слабые стороны. Организационная  стратегия должна быть хорошо приспособлена  к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных  преимуществ компании. Это важно  для формирования стратегии, так  как: 
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, 
- создают конкурентные преимущества на рынке, 
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

  Следует отличать благоприятные возможности  отрасли и компании. Превалирующие  и вновь возникающие благоприятные  возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет  конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

  - использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии?  Если компания не имеет отличительных  преимуществ, какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать?

  - являются ли слабости компании  ее уязвимыми местами в конкуренции  и/или они не дают возможности  использовать определенные благоприятные  обстоятельства? Какие слабости  требуют корректировки, исходя  из стратегических соображений?

  - какие благоприятные обстоятельства  дают компании реальные шансы  на успех при использовании  ее квалификации и доступа  к ресурсам? Заметим: Благоприятные  возможности без способов их  реализации - иллюзия. Сильные и  слабые стороны фирмы делают  ее лучше или хуже приспособленной  к использованию благоприятных  возможностей, чем у других фирм.

  - Какие угрозы должны наиболее  беспокоить менеджера и какие  стратегические действия он должен  предпринять для хорошей защиты?

  3.3. Этапы разработки стратегии, предложенные И. Ансоффом.

  Необходимо  отметить, что модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

  Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

  Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

  Вместе  с тем, поскольку основная схема  формирования стратегического плана, по словам даже самого И. Ансоффа, является слишком детализированной, в результате чего становится «не видно леса из-за деревьев», он предлагает и укрупненную модель формирования стратегического плана.

  Согласно  этой модели процесс стратегического  планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства. 

  Рисунок 6. - Этапы разработки стратегического плана преложенные И. Ансоффом

  По  мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии  должно предшествовать принятие стратегического  решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

  Вместе  с тем, как считает И. Ансофф, в  целях обеспечения целостности  стратегический план развития предприятия  должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

  Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными  стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.