Процедура поиска кандидата 

на  вакантную должность в фирме

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

       Кадры являются душой организации. Она  может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание и пр. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к  персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный  авторитет.

       Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного потенциала каждого работника. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса.

       Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся  и является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Однако отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Таким образом, для решения проблем в организациях обычно создаются службы социального исследования и обслуживания или привлекаются специалисты, в частности из кадровых агентств.

Глава 1. Анализ потребности в кадрах

       Целью этапа анализа потребности в кадрах является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и "горящими"). Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, необходимо рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое предполагается заполнить.

       Анализ  потребности в кадрах может выявить  две проблемы:

1. Высокая текучесть кадров и/или
2. Трудности в получении нужных работников.

       Если  текучесть кадров велика, следует  установить причины. Это может быть один или несколько следующих  факторов:

       - неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты или неустойчивые заработки;

       - плохие условия труда, продолжительные или неудобные часы работы;

       - деспотичное или неприятное руководство, несоответствие по отношению к коллегам;

       - проблемы с проездом до места  работы;

       - отсутствие возможности для продвижения,  обучения или повышения квалификации, развития опыта;

       - работа, в которой нет особой  нужды; 

       - отсутствие контроля за адаптацией.

       Если  есть сложность с набором кадров, причиной может являться один или  комбинация нескольких следующих факторов:

       - неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат;

       - имидж организации в качестве  работодателя;

       - местная или общенациональная  нехватка людей с требуемой  квалификацией; 

       - монотонный, не подлежащий спросу  или ограниченный характер работы;

       - отсутствие возможности для обучения, продвижения по службе или повышения квалификации;

       - плохие условия работы;

       - неправильный выбор источников  поступления кандидатов;

       - плохая реклама; 

       - неправильное размещение рекламы; 

       - плохо проинструктированные интервьюеры;

       - некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал;

       - неудовлетворительные процедуры  отбора персонала.

       Если  вы сможете определить причины своих  проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими проблемами. Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако другие улучшения возможны без каких-либо особых затрат.

       Желательно  провести общий анализ политики найма. Очень часто не обязательно тратиться на кампанию по найму кадров, если сотрудники фирмы могут решить свой кадровый вопрос внутри организации и избежать утечки персонала. Кроме того, не обязательно тратить деньги на рекламу, если ваши условия труда настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных кандидатов.

       Единственный  способ, при помощи которого можно  получить информацию о потребности в кадрах, это вменить в обязанность руководителям подразделений регулярное представление сведений о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Нужно, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.

       Сотрудники  службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании. Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале, имея четко обозначенные финансовые, часто и временные ресурсы необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций с учетом их взаимосвязи, через которые и реализуются стоящие перед предприятием цели. Человеческий фактор на начальном этапе отступает на второй план. Анализ качественной стороны персонала возможен только после определения функциональных характеристик каждого подразделения, конкретных должностей, расчета необходимого количества персонала.

       На  все вопросы необходимо ответить, прежде чем предпринять какие-либо действия по набору кадров. Вы уверены, что вам действительно нужна замена? Действительно ли необходим еще один человек? Нужно ли вам искать кого-либо за пределами организации? Есть ли какие-нибудь альтернативы выполнения этой работы? А что, если выдвинуть кого-то из работников организации?

       Полезно было бы иметь стандартный бланк  заявки потребности в кадрах (Приложение 1), заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью ежемесячно.

       Люди  иногда уходят, потому что у них  мало работы. Если это так, то искать им замену не обязательно. Штаты отделов могут быть раздуты. Консультанты по организации и методам труда могут сказать, что они всегда могут сократить штаты в крупных управленческих отделах на 1015 %, не нанося ущерба эффективности труда. И они обычно правы. Необходимо тщательно рассмотреть каждый вопрос о замещении или привлечении дополнительных кадров и убедиться, что этот запрос обоснован.

       Если  после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах все-таки имеется, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения из работников внутри самой организации. Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации не для галочки).

       Если  ничего не приходит на ум, следует подумать о рекламе внутри организации. Здесь  есть подводные камни. Внутреннее рекламирование дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование, если, в конце концов, будет выбран кандидат со стороны. Работники могут подумать, что вся процедура была обманом, как это иногда бывает. В любом случае в рекламном объявлении внутри организации нет необходимости так характеризовать должность или организацию, как это делается во внешней рекламе. Необходимо только указать название должности и краткое описание обязанностей; требуемые квалификация, опыт и личные качества; условия труда; заработная плата (где возможно), прочие выплаты и льготы, особые условия, такие как командировки или - необычные рабочие часы; процедура подачи резюме.

       Менеджером  по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.                 

Глава 2. Разработка требований к должности и рабочему месту.

       Данный  комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Врач компании (при необходимости) указывает ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям. Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность. 

       Одно  из первостепенных мест отдается и  организации рабочего места. Растущий потребительский спрос на качественные товары заставляет производителей переосмысливать свое отношение к организации рабочих мест, многие компании начинают активно применять уже существующие программы по созданию качественных рабочих мест. Например, 5С (от японских слов:

       сэйри - ликвидация ненужных предметов,

       сэйтон - расположение предметов так, чтобы они наилучшим образом отвечали требованиям безопасности, качества и эффективности работы,

       сэйсо - уборка, поддержание рабочих зон в идеальной чистоте,

       сэйкэцу - соблюдение работниками требований гигиены,

       сицукэ - соблюдение всеми работниками предприятия установленных правил поведения и норм общения

       Некоторые фирмы разрабатывают свои собственные программы, как например CANDOS, используемая компанией AMD – производителем компьютерных микросхем. Цель программы CANDOS – улучшить производительность и повысить безопасность и качество.

       CANDOS – это аббревиатура слов: Clearing – расчистка, Arrangement - расстановка (приведение в порядок), Neatness – поддержание порядка, Discipline – дисциплина, Ongoing Improvement – непрерывное улучшение, Safety – безопасность.  Корни данной концепции следует искать в программе ТРМ. Цели ТРМ согласуются с целями CANDOS – значительно улучшить производительность и одновременно повысить трудовую дисциплину и удовлетворение от работы. При реализации программы ТРМ работники становятся заинтересованной стороной и работают над разрешением проблем для того, чтобы повысить эффективность производства. CANDOS, как и TPM, предоставляет работникам право самим принимать решения, нести за них ответственность и позволяет им осуществлять контроль над рабочей обстановкой. Успешное внедрение программы CANDOS способствует созданию самоуправляемых команд и делегированию полномочий сотрудникам. Основные принципы программы CANDOS:

       Расчистка. На рабочем месте определяются необходимые предметы для выполнения работы и удаляются ненужные. На ненужные предметы, перед их удалением, требуется наклеить ярлыки, если их владелец не определен. Ярлыки не только указывают на тот предмет, который должен быть удален, но также служат напоминанием о том, что через некоторое время он будет ликвидирован, если не найдется хозяин. Например – ликвидация вышедших из употребления запасных деталей и предметов, которые хранились в течение нескольких лет в помещении.