Проблемы, пути и способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Русско-Британский Институт Управления»

Факультет заочного обучения 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Тема: Проблемы, пути и способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Руководитель:________          

Журавлев  В.В. 

Автор работы:____++__

студент группы УП-306-

Голощапова  В.А.__-___ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

г. Челябинск

2011 год

       СОДЕРЖАНИЕ

 
 
---
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение 

       Экономическая ситуация сегодня еще недостаточно стабильна и многим бизнесменам приходится прибегать к не самым популярным решениям для конкурентоспособности организации в целом. А зная о влиянии перемен на сотрудников, приходится искать пути выхода из сложных ситуаций так, чтоб увеличивать работоспособность наиболее ценных кадров, не травмируя их психику, либо преодолевать сопротивление, не дожидаясь конфликтных ситуаций.

       Данная  работа поможет нам раскрыть понятия  организационных изменений, увидеть  какие проблемы может встретить  организация при таких изменениях и показать пути и способы преодоления  сопротивления со стороны персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 1. Теоретические аспекты организационных

       изменений в компании

1. Организационные изменения

       Понятие организационного изменения было введено  в теорию менеджмента и оно  имеет место в самой системе  управления.

       Чем быстрее реакция организации  на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

       Обновление  организации представляет собой  процесс замены устаревших и неспособных  в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

       Организационные проблемы обычно бывают связаны с  устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

       Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более  высокому. Разумеется, изменения назревают  и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств, предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

       Организационные изменения могут возникать в  структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

       Общеизвестно, что существуют факторы, которые  могут замедлять осуществление  изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.

       Об  этом же говорят многие факторы из российской действительности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.2. Источники изменений 

       Источники изменений могут появиться как  во внутренней среде организации, так  и во внешней.

       Физическое  увеличение организации приводит к  появлению дополнительных проблем  в сфере управления. Решаются эти  проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.

       Имеется несколько моделей внутреннего  развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы развития.

         Внешние источники изменений  могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя часто требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах. В российской практике таковыми являются органы государственной власти.

         Наиболее простую схему компонентов  организации, подверженных изменениям, предложил Г. Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

         Часто изменения, проводимые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован также как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.3. Сопротивление организационным изменениям и его причины

       При осуществлении организационных  изменений неизбежно возникает  сопротивление изменениям. Сопротивление  организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

       Анализ  литературы показал, что сопротивления  организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте  различных концепций организационного развития.

       Игорь Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

       С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением  иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать  на практике выводы логического мышления.

       С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

       Строго  говоря, преобразования, особенно имеющие стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, саботаж тех или иных мероприятий, связанных с внедрением новшеств, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

       Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в  первом приближении выяснить, какие  группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким  причинам.

 

       Также различают следующие причины:

• экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
• организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
• личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

 
 
 

Глава 2. Пути и способы преодоления сопротивления  персонала

       Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.