Проблемы оптимального использования рабочего времени. Принципы Парето и Эйзенхауэра

      Традиционная  схема передачи полномочий выглядит как упорядоченное делегирование задач по нисходящей: высшее руководство определяет полномочия среднего звена, руководители низового уровня ставят задачи непосредственно перед специалистами в той или иной сфере либо перед рабочими на производстве.

      Делегируя полномочия, необходимо также соблюдать  правило, согласно которому каждый подчиненный  должен отчитываться только перед одним  руководителем. Это позволит избежать путаницы и нарушения координации  при выполнении заданий.

      Немаловажным является и количество подчиненных, находящихся под контролем одного руководителя. Если в подчинении менеджера находится чересчур большое количество людей, скорее всего он не сможет взаимодействовать с ними эффективно. Поэтому, определяя круг сотрудников, с которыми руководителю придется работать непосредственно, нужно следить за тем, чтобы этот круг не был слишком широким.

      Любые полномочия, даже самые широкие, имеют  свои пределы, превышение которых недопустимо. В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

      Какую же работу стоит делегировать?

      1.Та, что делается изо дня в день, легко описать, легко показать  другому, а когда такие задачи  будут делегированы, менеджер сможет разгрузить себя ровно настолько, сколько раз данная работа будет еще повторяться.

      Когда руководитель принимается за какую-то новую работу, ему заранее стоит  подумать, является ли эта работа одноразовым  специализированным заданием или впоследствии необходимо будет повторять ее выполнение вновь и вновь. Если справедливо второе, то необходимо сразу же принять решение о том, кто будет выполнять эту работу в дальнейшем и каким образом организовать эффективное ресурсное обеспечение такого выполнения.

      2.  Тому, в чем руководитель чувствует  себя экспертом, он легко сможет  научить других и, кроме того, ему легко будет оценивать,  насколько качественно справляется  с заданием тот, кому переданы  полномочия. Именно хорошо знакомая  работа  мешает человеку прогрессировать в качестве управленца. Привыкнув к выполнению одних и тех же функций, менеджер чувствует себя комфортно, зная, что уж в этом-то деле ему нет равных, и часто не хочет менять положение на менее удобное и приниматься за новые дела, в которых он, чего доброго, может допустить ошибку.

      Если  менеджер видит, что в той или  иной части своей деятельности он уже достиг совершенства и дальше ему некуда развиваться, он должен делегировать такую работу кому-либо из своих  сотрудников.

        3. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. И дело здесь не в эмоциях, а в том, что это может отрицательно повлиять на эффективность работы организации и препятствовать достижению ее целей.

      4.Работу, которая получается плохо тоже  нужно постараться передать по той же причине, что и нелюбимую. Не стоит комплексовать по поводу своего неумения делать что-то. Один человек не может одинаково хорошо справляться абсолютно со всеми делами. Просто необходимо найти такого человека, у которого эта работа будет получаться хорошо, и возложить на него ответственность за ее выполнение.

      5.Работу, которая очень нравится тоже  лучше всего передать, поскольку  здесь есть опасность увлечься. Бурные эмоции хороши во время  отдыха, например при просмотре  кинофильма, а в работе руководителя, от которого зависят положение многих людей и результаты деятельности предприятия, предпочтительнее строгий расчет и спокойный прагматизм.

      Кроме представления о том, какие виды работ следует передать, менеджер должен иметь четкое представление  и о людях, которым будут переданы полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить рутину, расширять пределы возможностей, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда менеджер получит в свое распоряжение такую команду, мотивации которой позавидует любой.

      Делегирование полномочий – один из важнейших  факторов оптимизации управленческой деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Принципы Парето  и Эйзенхауэра .

        Принцип Парето.

        В.Парето открыл эффект концентрированного  напряжения. В данном случае имеется в виду, что концентрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Отсюда вытекает правило 20/80: концентрация 20 % времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатов.

      Определение важности осуществляемой деятельности имеет решающее значение для эффективности  работы руководителя. Применительно к использованию рабочего времени данный закон означает, что лишь 20% времени, затраченного на выполнение определенного задания, обеспечивают максимальный эффект. В дальнейшем количество усилий, расходуемых на получение единицы полезности, возрастает, и в конце концов оказывается, что получаемые результаты абсолютно неадекватны затратам.

      Для менеджера правило Парето полезно  тем, что наталкивает на два очень  важных вывода:

      1.Не  следует стремиться чересчур  тщательно делать все дела.

      Здесь уже упоминалось об определении  приоритетов и очевидно, что список дел, имеющих первостепенную важность, будет небольшим. Эта группа заданий и есть та работа, которую следует делать на 100%, поскольку от тщательности их выполнения зависит достижение основных целей организации. Все прочие дела совсем не обязательно прорабатывать во всех подробностях, тратя на это свое время. В каждом деле необходимо

      определить  момент, когда оно будет считаться  завершенным. В управленческой работе трудно создать завершенность. Менеджер постоянно находится в поиске новых идей, способов повышения эффективности выполнения работ, и иногда все новые и новые идеи, возникающие в процессе выполнения какой-либо работы, приводят к тому, что эта работа никак не может закончиться. Чтобы избежать этого, менеджер должен всегда представлять себе конкретный практический результат, которого необходимо достичь

      при решении данной задачи. Как только такой результат достигается, работу сразу же нужно прекратить, поскольку  дальнейшие усилия, затраченные на ее выполнение, согласно правилу Парето будут использоваться непродуктивно.

      Таким образом, правило Парето еще раз  подтверждает важность для руководителя такого качества, как умение сосредоточить  свои усилия на главном, не распыляясь на второстепенное. Четко обозначенные цели при проведении профессиональных встреч и осознанная постановка вопросов, на которые необходимо получить ответ при изучении информации, позволят в действительности получить максимальные результаты, затратив минимальное количество времени и усилий.

      2.Допущения.

      Но  этот закон имеет и другую сторону. Сосредоточив свое внимание исключительно на приоритетах, менеджер рискует оказаться среди слишком ограниченного круга явлений, что чревато упущенными возможностями развития. Поэтому ограничивать свою деятельность только теми вопросами, которые имеют сиюминутную прикладную важность, не стоит даже в том случае, если это объясняется экономией времени. Встречаясь с людьми, никогда нельзя заранее знать, кто именно окажется наиболее позитивным собеседником, а изучая информацию, можно выделить те самые полезные 20% не раньше, чем изучив все 100%. Поэтому к использованию данного закона необходимо подходить творчески.

      Менеджер, ориентированный на развитие, всегда сумеет предусмотреть в своем  графике время не только на важнейшие 20% дел, которые обеспечивают 80% результатов, но и на прочие занятия.

      Принцип Эйзенхауэра.

      Этот  принцип очень важен для определения  значимости задач. Эйзенхауэр подразделял  задачи по их важности и срочности  на задачи А , В и С. ( рис.1). 
 

      А - задачи: очень важные и срочные - выполнять немедленно.

      В - задачи: важные, несрочные - определить, в какие сроки их следует 

      выполнять.

      С - задачи: менее важные, но срочные - делегировать.  

      

      

       Важность 
 
 

      

                                                            Срочность

      Рисунок 1. Распределение приоритетов решения  задач

      Дела, которые не являются ни важными, ни срочными не должны отвлекать внимание руководителя.

      Наибольшая  опасность для руководителя заключается  в увлечении срочностью (С-задачами), в то время как В-задачи (или  даже А-задачи ) остаются невыполненными.  

      При планировании рабочего дня рекомендуется пользоваться следующей схемой:

      1.   Поставить перед собой задачи. На этой основе составить перечень  дел (на длительный период);

      2.   Изучить перечень дел. Крупные  задачи разбить на мелкие (морфологический  анализ);

      3.   Установить конкретную дату исполнения каждой задачи и подзадачи;

      4.   На первое место в календаре  поставить дела с фиксированным  сроком выполнения (например, подготовка  к совещанию, которое должно  состояться в этот день).

      Наивысшим приоритетом должны пользоваться также задачи, требующие больших усилий (например, выработка новой стратегии, вопрос о реконструкции и т.д.). Специалисты рекомендуют включать в эту группу и “неприятные” задачи, выполнение которых может явиться причиной плохого настроения (например, неприятный разговор с подчиненным).

      К делам второй степени важности можно  отнести различного рода среднесрочную  работу, а также работу, связанную  с выполнением обычных функций.

      На  третье место следует поставить  второстепенную работу, невыполнение которой не будет иметь сколько-нибудь значительных отрицательных последствий (малозначащие телефонные звонки и т.д );

      5.   Внести в календарь срочные  дела, которые возникли накануне;

      6.   Попытаться сократить список  работ. 

      Рекомендуется:

      1.   Не планировать более трех важных и более десяти дел в целом на один день;

      2.   Планировать выполнение наиболее  важных, сложных и наименее приятных  дел на наиболее благоприятное  для Вас время суток; оставлять  легкие и приятные дела на  конец рабочего дня; 

      3.   Не приступать к выполнению новой задачи до завершения предыдущей; если Вас прервали, то следует вернуться к незавершенному делу;

      4.   Вписывать невыполненные дела  в календарь на следующий день, а если одна и та же задача  появляется в вашем календаре  в течение нескольких дней подряд, подумать о том, нельзя ли от нее отказаться, передать на исполнение другому лицу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

      Научно  доказано, что продуктивность работы зависит от дня недели и от времени  суток. При планировании работы секретаря наиболее благоприятное время для  выполнения творческих или трудных заданий – с 10 часов утра и до 12 часов. Затем следует некоторый спад активности, и во второй половине дня работоспособность наиболее высока от 15 до 17 часов. После чего она неуклонно падает.

      Рабочая неделя тоже имеет свой цикл. Понедельник  является днем вхождения в рабочий  ритм. В этот день не стоит начинать важные дела. Не даром есть поговорка  «Понедельник – день тяжелый»! Пик  рабочей активности приходится на вторник с 10 до 13 часов, потом работоспособность постепенно снижается.