Проблемы оптимального использования рабочего времени. Принципы Парето и Эйзенхауэра

      Поскольку процесс функционирования организации  и достижения ее целей сложен и  многогранен, для того чтобы отследить все его нюансы, используется несколько видов контроля.

      Предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ и реализуется  в трех направлениях:

      1. Люди– контроль в этой области  предполагает изучение и анализ  знаний и навыков, которые необходимы для кандидата на ту или иную должность, а также отбор кандидатов, наиболее соответствующих заявленным требованиям.

      2. Материальные ресурсы – здесь  объектом контроля являются поступающие  на предприятие сырье и материалы;  для его успешного осуществления необходимо иметь минимально допустимые стандарты уровня качества таких ресурсов. Соответствие или несоответствие этим стандартам выявляется в ходе проверок сырья в момент отгрузки.

      3. Финансовые ресурсы – предварительный  контроль финансовых ресурсов осуществляется в момент составления бюджета организации. В бюджете планируется распределение средств по основным направлениям деятельности и таким образом создается гарантия, что когда тот или иной вид деятельности потребует финансовых ресурсов, эти ресурсы незамедлительно будут предоставлены.

           Текущий контроль обычно проводят  руководители низового и среднего звена, наблюдая за действиями своих подчиненных. Данный вид контроля осуществляется по ходу выполнения работы. Залог эффективности текущего контроля в его регулярности. Периодические проверки позволяют вовремя выявлять отклонения от нормального хода производственного процесса и предпринять все необходимые действия, чтобы не сорвалось выполнение намеченных планов.

      Заключительный  контроль осуществляется после проведения работ. Заключительный контроль выполняет  две основные функции:

      • информационную.

        Если речь идет о работе, которая  характеризуется повторяемостью, то  руководство может получить ценную  информацию для планирования  такой работы в будущем, сравнив  результаты, полученные фактически, с теми, которые получить предполагалось;

      • мотивационную.

        Контроль результатов очень важен  для мотивации, поскольку именно  с высокими результатами работы  чаще всего бывают связаны  мотивационные вознаграждения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.Эффективная  работа с подчиненными.

      Эрик  Берн, известный американский психолог, классифицировал состояния человека следующим образом: «взрослый», «родитель», «ребенок». Сотрудник, который боится любой ответственности, ходит и  ноет, как ему тяжело и трудно справляться с работой, был назван «ребенком». «Родителем» является тот сотрудник, который критикует, распоряжается, дает всем советы, как надо работать и вообще жить. От сотрудника-«ребенка» постоянно слышатся только жалобы и просьбы о помощи: «Я не могу справиться с покупателем (партнером, принтером, чайником и т. д.».

      «Ребенок»—«родитель»

      На  предприятии сотрудник-«ребенок»  то и дело обращается к своему руководителю за помощью, не может самостоятельно принять даже самое простое решение  и панически боится ответственности. В свою очередь руководитель, если он прирожденный «родитель», будет ворчать и изображать недовольство, но тем не менее никогда не откажет «ребенку» в помощи и сделает за него работу, иногда даже в ущерб себе. Он готов по несколько раз на дню объяснять «ребенку», как использовать принтер и на какую кнопку надо нажать, чтобы включить чайник.

      Единственное, что не нуждается в дополнительных объяснениях для сотрудника-«ребенка», – это процедура получения  заработной платы. И ему даже в  голову не придет, что он заслужил своей  работой всего лишь часть этой оплаты, потому что его работа наполовину (или даже больше) выполняется руководителем-«родителем». Но здесь ему уже не требуется помощь, чтобы определиться, он твердо знает, что такого-то числа должен получить такую-то сумму.

      «Ребенок»—«взрослый»

      Однако  не всегда в отношениях царит такая  идиллия. Если подчиненный-«ребенок»  попадает к начальнику-«взрослому», ситуация чревата конфликтами. Высока вероятность того, что два таких  разных психотипа не достигнут взаимопонимания, и в результате начальник будет думать, что данный сотрудник просто отлынивает от работы, а подчиненный будет воспринимать своего руководителя как монстра, не имеющего никаких человеческих чувств.

      Если  менеджер не отказывается от вдумчивого подхода к своей деятельности и склонен вникать в проблемы подчиненных, он постарается найти способы и средства, чтобы переменить ситуацию.

      При возникновении такой проблемы очень  многие руководители предпочтут просто уволить нерадивого работника и  снять обузу со своей шеи. Но можно  попытаться перевоспитать капризного «ребенка» и сделать его немного взрослее. Добиться от подчиненных самостоятельности при выполнении своих обязанностей поможет также установление правил работы.

      Одним из таких средств может быть разработка четкой процедуры выполнения тех или иных операций. Процедура описывает последовательность действий, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Имея перед собой конкретные рекомендации, даже беспомощный «ребенок» сможет справиться с решением задачи. Правила существенно ограничивают свободу действий сотрудников, фактически они обязывают их достигать конкретных целей конкретными жестко регламентированными способами. Но неуверенному в себе «ребенку» именно это и нужно, поскольку чаще всего он страдает не от недостатка свободы, а от ее переизбытка.

      Четко разработанные процедуры и правила  дают и другие преимущества.

      1. Являясь результатом прошлого  опыта, процедуры и правила  указывают, в каком направлении  необходимо действовать, чтобы  успешное достижение намеченных  целей было наиболее вероятным.

      2. Поскольку процедуры и правила  содержат в себе уже отработанный  алгоритм решения идентичных  по своему содержанию задач,  это позволяет исключить непроизводительные  повторения и избавляет от  необходимости заново изобретать  колесо.

      3. Поскольку выполнение процедур  и правил является обязательным  для подчиненных, руководитель  всегда будет знать, что предпримут  его сотрудники в той или  иной конкретной ситуации.

      4. Выполнение четко обозначенных  процедур и правил позволяет  увеличить эффективность сравнения достигнутых результатов работы за счет повышения точности такого сравнения.

      Если, используя все преимущества процедур и правил, менеджер в добавление к этому наладит эффективный  контроль за их исполнением, у него есть все шансы добиться продуктивной работы не только от подчиненного-«ребенка», но и от всех своих сотрудников.

      В тех случаях, когда и начальник, и подчиненный имеют эго-состояние  «взрослый», не нужно начинать учить  своих сотрудников жизни, разъяснять, что правильно, а что нет, критиковать «из общих соображений». Необходимо просто и лаконично обрисовать сотруднику круг его задач и четко дать понять, что надлежащее выполнение этих задач будет тщательно проконтролировано.

      Отношения «взрослый»– «взрослый» строятся, как правило, на взаимном уважении и внимании к точке зрения другой стороны. Можно не сомневаться, что если v продвижение по служебной лестнице в организации зависит от работоспособности и профессиональных качеств, подчиненный выполнит такую работу с удовольствием и даже без дополнительного денежного вознаграждения.

      «Взрослый»—«взрослый»

      Если  отношения между руководителем  и подчиненным определяются схемой «взрослый»—«взрослый», наиболее характерной  чертой их является практицизм и отсутствие излишней эмоциональности. В результате достигается равновесие, когда и начальник, и подчиненный выполняют свои обязанности на 100% и никто не стремится переложить свои задачи на плечи другому.

      Но  если подчиненный ориентирован на развитие и карьерный рост, если он хочет  чего-то большего, чем его сегодняшнее положение, он постарается найти способ чем-то выделиться из общей массы и стать заметнее в глазах своего руководителя. Таким способом вполне может оказаться выполнение части работы за своего непосредственного начальника.

      Что же произойдет, если не руководитель сделает за каждого из своих подчиненных по 20% их работы, а наоборот, каждый из подчиненных выполнит 20% работы руководителя? Неужели у него совсем не останется работы? Зачем же тогда он будет нужен?

      Подобные  опасения могут возникнуть только при поверхностном взгляде на ситуацию. В предыдущей главе уже указывалось, что управленческий цикл не имеет завершения и эффективный менеджер никогда не будет сидеть без дела. А высвободившееся время он может использовать для того, чтобы подумать. Ведь думать – это важная часть работы менеджера. Сколько управленческих решений оказывались неудачными и приводили к краху даже успешные и сильные организации только из-за того, что руководители не имели времени достаточно хорошо их обдумать.

      А как будет выглядеть такой менеджер в глазах высшего руководства? Не решит ли оно, что он даром получает свою зарплату? Конечно, на его участке все делается в срок, но сам он как-то подозрительно свободен. Нет ли здесь какого-либо подвоха?

      При высокой организационной культуре менеджеры, которые не боятся передавать свои полномочия, оказываются в особой цене. Ведь такие менеджеры, будучи свободными, могут сами разгружать вышестоящих руководителей от их работы. Ситуация, когда менеджер того или иного уровня управления достаточно свободен в распоряжении своим временем и при этом еще выполняет часть работы руководителя более высокого звена, является наилучшей и с точки зрения мотивации. Ведь в этом случае каждый менеджер получает нечто большее, чем то, на что он мог бы рассчитывать, исходя из должностной инструкции, и видит перед собой реальные возможности роста.

      Необходимо  отметить, что очень многое во взаимоотношениях руководителей и подчиненных  зависит от уровня общей культуры отношений в организации.

      Необходимость делегирования обусловлена тем, что для достижения целей организации нужно выполнить огромное количество самых разнообразных задач, и руководитель просто физически не в состоянии будет справиться сам с такими объемами работ. Процесс делегирования предполагает, что определенные задачи или полномочия передаются работнику, который с этого момента несет ответственность за их выполнение.

      Кроме того, поскольку выполнение тех или  иных задач часто требует специальных  навыков, очевидно, что лучше поручить это человеку, имеющему соответствующую квалификацию и опыт. Делегируя полномочия, руководитель может одновременно добиться и более эффективного выполнения заданий, и экономии собственного рабочего времени.

      Когда работник организации берется за выполнение какой-либо задачи, он прежде всего принимает на себя ответственность  за выполнение этой задачи. Такая ответственность  представляет собой обязательство  выполнить поставленную задачу, а  также обеспечить необходимый уровен ь качества такого выполнения. Но, собственно, делегирование осуществляется только в отношении полномочий, поскольку ответственность не может быть делегирована. Полномочиями обладает должность, а не человек, который занимает эту должность в данный момент.

      Обычно  под полномочиями подразумеваются  право на использование ресурсов, а также возможность поручать тем или иным сотрудникам организации. определенные задания.Руководитель среднего звена несет полную ответственность  за результаты работы вверенного ему подразделения, хотя и не должен выполнять лично каждую из задач. Руководитель высшего звена отвечает за деятельность организации в целом независимо от того, какая часть вопросов находится в его личной компетенции.

      Принимая  на себя ответственность за выполнение той или иной задачи, работник должен получить и возможности для такого выполнения. Ему должны быть предоставлены финансовые, человеческие и материальные ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Это осуществляется с помощью передачи полномочий.

      Перейдя на новую должность, работник потеряет полномочия, которые имел на предыдущей. Но поскольку решением задач занимается человек, а не его должность, то принято  говорить о передаче полномочий тому или иному сотруднику.