Проблема оппортунистического поведения сотрудников в современных организациях

3.2 Создание  атмосферы доверия

   Проблема  отлынивания не решается исключительно  контролем над поведением работников сочетающей поощрение и наказание, системой стимулирования. Нельзя упускать из вида и эмоциональную составляющую. Ведь сотрудник, ощущающий отчужденность и осознающий противоположность своих интересов целям работодателя, все равно найдет ”лазейку” для отлынивания. Важно создать в коллективе атмосферу общей причастности к фирме, когда работники отождествляют свой личный успех с успехом предприятия, ощущают себя членами единой команды. Тогда они не станут отлынивать и нарушать неформальные нормы групповой этики. 
Становление этих отношений во многом зависит от позиции руководства. Вводя ясные и понятные каждому сотруднику ”правила игры”, руководитель должен строго им следовать. Атмосфера в коллективе будет здоровой, если действия администрации прозрачны, ведь любое нарушение правил ”в виде исключения” подрывает доверие к руководству. Такие моральные нормы, как честность, верность, взаимное доверие, характерны для цивилизованных трудовых отношений, к которым следует стремиться каждой компании.  
Невозможность измерения уровня усилий работника, отсутствие у нанимателя совершенной информации об уровне производительности уже нанятого работника порождает риск недобросовестного поведения последнего. Возникает проблема взаимоотношений "принципал-агент²".

4. Методы урегулирования оппортунистического поведения. Мотивационные механизмы

   В разрешении данной проблемы, как и  в целом управленческой деятельности, возможны две стратегии. Первая, базирующаяся на постулатах экономической рациональности, предполагает создание системы жесткого финансового контроля, с соответствующим набором штрафных и поощрительных мероприятий. Вторая, институциональная, подразумевает включение в управленческий арсенал более сложных мотивационных механизмов, построение социально-регулятивной и нормативной системы. Чёткость правил и регламентация контрактов способствуют росту доверия и стабильности в межорганизационных отношениях. Таким образом, снижается персональный оппортунизм, т.к исчезают многие варианты дополнительного теневого дохода. Многие фирмы на практике сделали выводы о необходимости наличия формальных оснований в системе отношений, базирующимися на контрактной основе, предполагающей прозрачность внешних финансовых потоков, как следствие, значительное снижение персонального оппортунизма в данной сфере.  Помимо этого необходимо рационализировать внутренние механизмы, служащие «подъездными путями» к внешним контрактам. Руководству необходимо досконально разобраться в сложившейся структуре внешних связей, определить возможные пути утечки ресурсов, улучшить нерациональные сегменты управленческой схемы. Подобная тактика предполагает длительный контроль ситуации, внутренний аудит, наличие дополнительного контролирующего персонала.

   Вторая  стратегия является логическим продолжением первой, развивает и

дополняет ее рядом определенных аспектов. Зачастую оппортунистическое поведение не поддается наблюдению. Применить кардинальные меры, вплоть до увольнения легче всего, но при этом фирма понесет издержки.

Руководство вынуждено защищать интересы организации, создавая более тонкие, “мотивационные” механизмы регулирования взаимоотношений с сотрудниками. В первую очередь к их числу можно отнести индивидуальную работу с каждым ответственным работником в этой области. 
                                       4.1. Инструмент контроля     

     Наиболее очевидным способом борьбы с отлыниванием от работы является контроль над деятельностью работников. Мониторинг осуществляется линейным руководителем непосредственно или при помощи технических средств (например, видеокамер). С развитием информационных технологий у многих работников появилась возможность производить впечатление занятых делом, в то время как они увлечены компьютерными играми или бессмысленно проводят время в социальных сетях. Однако технологии пришли на помощь и контролерам: у них появилась возможность не только блокировать доступ к определенным страницам сети Интернет, но и проверять содержание экранов компьютеров подчиненных в любой момент. В связи с этим возникает вопрос, должны ли руководители пользоваться подобными технологиями? С одной стороны, чтение писем подчиненных означает вторжение в их частную жизнь, что не может не вызывать недовольства в коллективе. С другой стороны, компьютеры принадлежат фирме и не должны использоваться в рабочее время для решения личных проблем. К тому же каждый из работников заинтересован в высоких результатах деятельности фирмы и обеспечении долгосрочных гарантий занятости, которые не могут быть достигнуты в ситуации, когда немалая часть фонда совокупного рабочего времени тратится впустую. 
Когда же следует прибегать к непосредственному контролю деятельности подчиненных? Очевидно, что нецелесообразно устанавливать системы видеонаблюдения там, где система оплаты труда предусматривает наказание отлынивающих от работы. Не стоит отслеживать каждое движение тех, кто занят творческой работой, поскольку идеи часто приходят в спокойной расслабленной атмосфере, а не тогда, когда работник прикован к рабочему столу. Контроль требуется при использовании дорогостоящего оборудования, когда необходимо жестко соблюдать технологию производства и обеспечивать стандарты качества продукции.

4.1.1. Ограниченность эффективности контроля

   Эффективность непосредственного контроля над  деятельностью работников зачастую весьма ограниченна, т.к не все виды работ можно проконтролировать (например, рекламные, страховые). Контролеры не являются претендентами на остаточный доход, что, конечно же, снижает их заинтересованность в эффективной работе. Кроме того контроль над поведением работников требует затрат и не способствует созданию атмосферы доверия в коллективе. Недоверие, проявляемое руководителями, ведет к оппортунистическому поведению работников. Так, Д.Паккард³, рассказывая о своей работе в General Electric в 30-е годы, пишет: ”В GE особенно старательно стерегли ящики с инструментами и запчастями, чтобы работники ничего не стащили. А те, столкнувшись со столь явным недоверием, при первой же возможности стали их воровать. В конце концов, инструменты валялись по всему городу...” В силу указанных причин мониторинг деятельности работников не может полностью решить проблему отлынивания и обязательно должен быть подкреплен адекватной системой стимулирования.

Заключение

   Не  смотря на то, что оппортунизм в поведении персонала неизбежен, он во многом снижается, а то и целиком преодолевается за счет внедрения так называемых превентивных мер⁴. На сегодняшний день практика показывает, с какой скоростью увеличивается количество случаев, когда сотрудники ориентируются на работу, исходя исключительно из своих личных целей и потребностей. Все люди материальны, следовательно, для начала должны быть удовлетворены их базовые потребности (еда, одежда, жилье и т.д.), что абсолютно нормально. Поэтому задача менеджеров организации обеспечить для начала все условия для благополучия своих сотрудников, а затем ориентировать и мотивировать их на достижение конкретных результатов. Особое место в данной шкале по непосредственному воздействию на организационные структуры имеет отрицательный полюс, соответственно нелояльное и несанкционированное поведение того или иного сотрудника. Важно подчеркнуть, что именно такое поведение требует пристального внимания со стороны высшего менеджмента, т.к. может серьёзно повлиять не только на микроклимат компании, но и иметь довольно тяжелые материальные последствия. В минимизации уровня оппортунизма заинтересованы обе стороны, поскольку от факта его наличия страдают оба, поэтому эта зависимость устремлена к минимуму. Однако условие равенства в уровнях оппортунизма может соблюдаться и при достаточно высоких значениях. Выход из этой ситуации может лежать в формирования на фирме высокоуровневой организационной культуры, когда самоусиливающиеся тенденции будут носить не разрушительный, а созидательный характер. Кроме того необходимо применять определенные механизмы как по предотвращению, так и по урегулированию уже проявившегося поведения данного типа, в соответствии с личными характеристиками работника, целями, нормами и требовании организации.

Список  используемой литературы

1. Кротова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Кротова,  Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320с.
2. Минакова И. Рациональная политика сдерживания менеджериального оппортунизма: экономический анализ в условиях неплатежеспособности / И. Минакова, Г. Кузнецова //Управление персоналом.–2007.-№4.–С.46–49.
3. Кузьминов Я.И. Курс институциональной экономики: институты, сети, трансакционные издержки, контракты: учебник / Я.И. Кузьминов, К.А. Бендукидзе, М.М. Юдкевич. – М.:  Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006. – 431с
4. Макаров А.М. Оппортунизм простых работников ничто, оппортунизм топ-менеджеров – крах / А.М. Макаров // Управление персоналом.-2005.- №5.- С.48-51.
5. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999
6. Попов Е. Оценка внутрифирменного оппортунизма работников и менеджеров / Е. Попов, В. Симонова // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №4. – С.108 – 117.
7. Попов Е. Эндогенный оппортунизм в теории принципала – агента / Е. Попов, В. Симонова // Вопросы экономики.-2005.- №3.- С.118-130.
8. О. Уильямсон Поведенческие предпосылки современного экономического анализа // THESIS. – 1993. – Вып. 3.
9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для Вузов. СПб.: Изд-во «Питер», 2000.