Признаки эффективных и неэффективных «команд»

     Ниже  приводятся некоторые альтернативные решения по составу команды.

     Директор–распорядитель  и руководители подразделений фирмы, а также, возможно, правление или  директор по развитию образуют так  называемую группу стратегического  управления.

Названные выше лица, а также руководство  по направлениям образуют расширенную  команду.

     Директор–распорядитель  и руководство наиболее значительных подразделений входят в прикладную команду.

     Команда. Составляемая время от времени в  зависимости от складывающейся ситуации, когда постоянно действующей  команды на фирме нет.

     Для работы годятся те же правила игры, о которых шла речь при рассмотрении обычной группы. Однако на некоторые  детали все же стоит обратить внимание.

     Желательно, чтобы председатель правления время  от времени принимал участие в  совещаниях команды. Это особенно важно  в тех случаях, когда команда  будет рассматривать вопросы, которые  позднее попадут в правление, или когда будет обсуждаться  вопрос о долгосрочной программе  или другие вопросы, связанные с  основополагающими принципами деятельности фирмы. Члены команды в свою очередь  должны иметь возможность принимать  участие в заседаниях правления, особенно тогда, когда на них идет речь о работе руководимых ими  секторов. Естественно, что право  голоса на заседаниях правления из членов команды имеет только директор-распорядитель. Иногда полезно приглашать на заседания  правления всех членов команды. Однако практиковать это слишком часто  не следует, так как на заседаниях при этом присутствует слишком много  людей, что может мешать деловому обсуждению вопросов.

     Чаще  всего председателем команды  является директор-распорядитель. Иногда целесообразно председательствовать всем по очереди. Такая практика дает возможность посмотреть на себя со стороны и принять меры к самосовершенствованию  в качестве председательствующего. Когда работа команды достигнет  определенной зрелости, то роль председательствующего  становится менее значительной.

     Команда должна планировать время своей  работы, чтобы все ее члены могли  всегда присутствовать на заседаниях. Далее, никто из членов группы не должен уходить с заседания до его  окончания.

     Роль  секретаря в работе команды является значительной. В качестве секретаря  на заседаниях команды используют одну из работниц конторы «записывать  на бумагу вопросы, обсуждаемые на заседании», в этом случае секретарь лишь механический фиксатор вопрос, если секретарь записывает только механически то, что слышит, то в конечном итоге разбираться  во всей этой писанине будет сам председатель группы. Если же в роли секретаря выступает один из членов группы, то это сулит следующие выгоды:

     Количество  участников совещания становится на одного меньше;

     Доверие к повестке дня и соответственно к протоколу заседания становится больше;

     Поочередное выполнение обязанностей секретаря  заседания улучшает стиль членов команды на заседаниях;

     Письменная  повестка дня и тщательная подготовка к заседаниям команды является безусловной  предпосылкой успеха заседаний. Железным правилом считается, что повестка дня  должна быть готова примерно за пять дней до проведения заседания.

     Часто повестка дня составляется так, что  в нее вносятся вопросы без  предварительного их обоснования. Продумать  повестку дня команды можно с  помощью следующих вопросов:

     Относятся ли вопросы, указанные в повестке дня, действительно к компетенции  команды?

     Правильно ли определен порядок обсуждения вопросов?

     Показана  ли в повестке дня проблема, которую  стоит обсудить, так что это  поможет в подготовке к совещаниям команды?

     Знакомятся  ли члены команды с повесткой  дня вовремя?

     У секретаря должны быть достаточные  основания для того, чтобы он мог  составит повестку дня, отвечающую самым  высоким требованиям. Наиболее крупные, срочные и трудные вопросы  следует размещать в числе  первых. Информационные вопросы для  протока можно собрать, например, с помощью листа бумаги, пущенного  по кругу во время заседания. Такими вопросами могут быть поездки, визиты. Секретарю можно дать полномочия включать в протокол заседания и  такие информационные вопросы, о  которых на заседании вообще не шла  речь, но являющихся достаточно важными, чтобы сообщить о них в протоколе. Председатель команды может сообщить секретарю составить по какому-либо вопросу с помощью одного из членов команды краткое резюме для включения  в протокол. Таким путем экономится время, и рассмотрение других вопросов будет происходить быстрее.

     Рассматриваемые на заседании команды проблемы в  повестке дня млжно изложить и  в форме вопросов, что делает повестку более интересной и актуальной.

     « Как, например, можно снизить производственные расходы на выпуск продукта А или  почему реализация продукта А в прошлом  месяце упала на 30%?»

     Секретарь должен позаботиться о том, чтобы  члены команды заранее получили необходимые материалы с тем, чтобы заранее они могли подготовиться  к предстоящему заседанию. За правило  можно принять, что во время самого заседания по обсуждаемым вопросам можно добавить не более одной  страницы текста.

     Протоколы заседаний команды могут служить  эффективным средством информации. Надо обязательно использовать эту  возможность, организовать рассылку протоколов всем руководителям организации. Иногда почему-то высказываются опасения по этому поводу. Практика все же показывает, что действительно секретных  материалов и вопросов очень мало. Кроме того, команда может показать пример быстрого составления и рассылки протоколов заседаний. Когда готовые  протоколы поступают на рассылку через два часа после окончания  заседания. В таком случае сведения, содержащиеся в протоколе, являются действительно свежими, и никакие  слухи или кривотолки не могут  определить их. Такая практика увеличивает  доверие к деятельности команды.

     Ниже  приведены десять пунктов, которые  могут свести на нет всю работу команды:

     Директор–распорядитель  говорит, другие слушают. У членов команды  нет действительных возможностей влиять на дела;

     В состав команды назначены не те люди, да и их к тому же слишком много;

     Плохая  подготовка к совещаниям;

     В повестку дня включены не те вопросы, пустая говорильня, много перерывов  в работе;

     Неумелое  ведение совещания;

     Обтекаемые  решения;

     Плохо поставленный контроль за выполнением  решений;

     Члены команды защищают интересы только руководимых  ими групп или личные интересы;

     Отсутствие  настоящего желания сотрудничества;

     Усталость, нежелание выйти из привычной  колеи.  

     5. Признаки эффективных и неэффективных команд. 

     Успех в бизнесе обеспечивает слаженная  команда менеджера.

     От  команды ждут выполнения нескольких функций. Во-первых, ожидается, что она  определяет систему ценностей и  цели организации с учетом интересов  ее членов. Во-вторых, она определяет отношения между организацией и  внешней средой. В-третьих, она осуществляет функцию организации, то есть формирует  организационную структуру и  подбирает ключевые кадры.

     Таким образом, команда оказывает решающее влияние на стратегию, структуру  и функционирование организации, что  и определяет ее конкурентоспособность.

     Для эффективной деятельности команды  необходимо, чтобы ее члены имели  подготовку в трех областях – концептуальные знания, знания людей и технические  знания. Необходимы для членов команды  и стандарты поведения.

     Концептуальные  способности и  знания: широта взглядов и глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; упорная работа и непрерывная учеба.

     Личные  качества: умение четко формулировать цели; готовность выслушивать мнение других; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки; беспристрастность, бескорыстность, лояльность; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу.

     Здоровье.

     Концептуальные  способности – это способности  чувствовать связи между организацией и средой, видеть систему организации  в целом.

     От  членов команды требуется умение видеть главные направления, которые  создают благоприятные возможности  или, напротив, угрозу для организации.

     Члены команды должны уметь распознавать действительные нужды потребителя.

     Долгосрочное  предвиденье – это способность  заглянуть в будущее и выявить, что должно быть сделано сегодня, чтобы подготовиться к будущему.

     Команда должна принимать решения, связанные  с элементом риска, а не дожидаться, пока все станет абсолютно ясным. С новыми данными, не имеющими прецедентов, всегда связана высокая степень  неопределенности. И когда мнения членов команды разделились, а большинство  даже против него, член команды должен иметь мужество идти на риск. Энергичное принятие решений должно опираться  на достаточную информацию и накопленные  знания, но команде приходится принимать  решения, когда будущее все еще  останется неясным.

     Человеческие  качества лидера и членов команды  определяются способностью увлекать людей, позволять обычному человеку выполнить  необыкновенную работу. Команда обязана  информировать об основной политике организации, чтобы подчиненные  были осведомлены обо всех новых  направлениях и были в курсе любой  важной идеи.

     Готовность  прислушиваться к мнению других подчеркивается в связи с необходимостью выработки  гибкости мышления и для того, чтобы  поощрять подчиненных мыслить и  формулировать плодотворные идеи.

     Бескорыстность  и беспристрастность могут стать  источником силы команды, помочь в принятии решения о выдвижении подчиненного на руководящий пост. Чтобы подобрать  подходящих людей на руководящие  должности, команда должна быть способной  проявить беспристрастность в суждениях  для выявления истинных способностей и мотивов.

Еще одним  требованием является способность  создать дух коллективизма и  атмосферу доверия.

     Эти требования очень важны для эффективной  деятельности команды. Статистические данные еще раз доказывают данное утверждение. Из 100% опрошенных 70,6% составляли руководители предприятий, организаций. Они достаточно единодушно отметили, что для эффективной командной работы необходимы:

Профессионализм                                                                                           65,3%

Обладание навыками коллективной работы                                                52,0%

Возможность положиться друг на друга                                                      51,0%

Хорошее понимание друг друга                                                                    49,0%

Быть  надежной опорой явного лидера                                                          47,0%

Заряженность  единой целью                                                                          49,7%

     В последнее время все чаще отмечается, что управленческая команда не соответствует  требованиям времени, рынка. Что  же устраивает в деятельности команды? Не устраивает главным образом уровень  профессиональный управленческой компетентности – качество команды. Ставя задачу формирования команды, необходимо осуществить  переход к новому качеству команды.

     В современной обстановке ко всем командам с особой остротой предъявляются  следующие требования: компетентность и высокий профессионализм, глубокие знания в вопросах производства, науки  и техники, управления, экономики, организации  и мотивации труда, психологии. Неподкупность, высочайшая моральная ответственность, соблюдение принципов «партнерского  доверия» также важны.