Признаки эффективных и неэффективных «команд»

Другие  американские ученые, профессора Роберт Хизрич и Майкл Питерс считают, что  самое эффективное управление будет  тогда, когда в компании будет  дух предпринимательства. Если каждый член команды в душе предприниматель, то успех этой команде обеспечен. Отсюда, три основных качества сотрудника управленческой команды: опора на собственные  силы, стремление к независимости, жажда  успеха, склонность к риску.

     Все эти качества были основательно изучены  Робертом Хизричем, что дало ему  основание разработать специальные  тесты на обнаружение этих качеств  у человека.

     Руководящая команда может более или менее  эффективно идти к достижению своих  целей в зависимости от влияния  следующих факторов: размера и  состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, функциональной роли ее членов и работы менеджера  по управлению своей командой.

     Численность. Теоретики управления посвятили значительное внимание изучению этого. Авторы школы административного управления считали, что команда менеджера должна быть сравнительно небольшой. По мнению            К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности в группе.

     Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из их непохожих для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе вопроса личностей, так как это принесет большую эффективность, чем если бы члены имели схожие точки зрения.

     Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями команд, нормы, принятые в группах, оказывают сильное воздействие на поведение каждой отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное воздействие потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.

     Сплоченность. Сплоченность команды – это мера тяготения членов группы к друг другу и к группе. Высокосплоченная команда – это команда, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезны, чем у других. У них меньше недопонимания, враждебности, напряженности и недоверия, а производительность их труда и качество принимаемых ими решений выше. Но если цели фирмы и высокосплоченной группы не совпадают, то это отрицательно скажется на работе фирмы в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие.

     Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде, и поэтому несогласия следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если она или он имеет иное убеждение. В результате этого решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять в общем-то посредственное решение, которое никого не заденет.

     Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести и к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

     Подбор  конкретных людей для совместной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается менеджер.

Здесь действует два момента:

     С одной стороны, люди хотят ощутить  себя частью коллектива. Это дает им чувство безопасности. Но с другой стороны, люди стремятся оставаться индивидуальностями, хотят чтобы  их уважали за то, какие они есть, и тем отличаться от других.

     Что может помешать созданию коллектива? В данном случае речь идет о соперничестве  и нездоровом честолюбии.

     Само  по себе состязание, соперничество  – вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения  в должности, продвижения по служебной  лестнице. Но соперничеству часто  сопутствует зависть и неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

     Следует остерегаться следующих симптомов  нездорового соперничества:

     К запросам других отделов сотрудники относятся небрежно или вовсе  игнорируют;

     Вы  все чаще слышите: «Это не мое дело»;

     Разговоры в отделе носят характер сплетен, желчных слухов и не имеют отношения  к работе;

     Выражение лиц у людей безразличное, мрачное, а не улыбающееся и приветливое;

     Тон разговора недовольный;

     Посетитель  со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная  часть рабочего процесса;

     Текучесть кадров велика, часты прогулы. 

     4. Деятельность «команды» менеджера. 

     Нужна ли фирме команда менеджера? Является ли просто модой или элементарной за организованностью? Заменяет ли она  правление? Является ли наличие команды  в фирме лишь слабостью директора? Является ли она необходимой только для крупных фирм? Является ли пустой тратой времени?

     В соответствии с законом об акционерном  обществе уставом фирмы предусмотрено, что правление имеет право  поручит одному из своих членов или  какому-либо другому лицу вести часть  текущих дел, входящих в компетенцию  правления. Эти лица, как правило  работают руководителями одного из направлений  деятельности (производство, сбыт и  др.).

     Таким образом, создаются команды во главе  с руководителями отдельных направлений  деятельности фирмы. В таком случае члены команды отвечают перед  собранием фирмы персонально, а  не группой, так же как, впрочем, и  члены правления.

     Желательно, чтобы у членов правления было право назначать такие команды. Но директор-распорядитель должен решать, как будет работать команда и  какие вопросы рассматривать. Если команда создается, то очень важно, чтобы правление четко представляло ее задачи и способы работы, равно  как и команда должна быть постоянно  в курсе дел правления.

     Каково  же значение команды?

     В самых благоприятных условиях от нее можно ожидать:

     Улучшения принимаемых решений путем более  эффективного сбора и использования  компетентных данных.

     Улучшение координации в деятельности отдельных  секторов и подразделений фирмы.

     Облегчение  поиска новых идей.

     Улучшение обмена информацией между участниками.

     Повышение эффективности взаимодействия и  сотрудничества участников.

     Усвоение более эффективных правил игры групповой работы участников.

     Свой  опыт в этом члены команды передадут  руководимым ими секторами.

Усвоения  благодаря проведению совещаний  команды и других знаний. Члены  команды могут, например, приобрести более широкие взгляды на вещи.

     Хорошая работа команды возможна лишь при  соблюдении предпосылок. Члены команды  должны быть хорошо мотивированными, иметь  желание к сотрудничеству и способность  добиваться результатов. Члены группы должны уметь также рассматривать  свои личные вопросы. У команды должно быть достаточно умений и полномочий для принятия необходимых решений. Команда должна сознательно прибегать  к решениям взаимопонимания. Команда  нуждается в определенных внешних  факторах. Важнейшими из них является время, чтобы полностью использовать компетентность членов команды, хорошие  помещения для работы и различная  оргтехника. Эффективная работа команды  предполагает также, чтобы у нее  был очерченный круг задач и соответствующая  инструкция с указанием целей  и принципов деятельности команды.

     Использование команды должно согласовываться  с общим способом управления на данной фирме. Если этот способ носит авторитарный характер, то трудно представить, что  под этой же крышей функционирует  группа, принимающая решения на основе взаимопонимания. Если есть вера в эффективную  деятельность команды, то должна быть вера в демократический способ управления. Собрание команды под руководством авторитарного директора-распорядителя  может быть лишь информационным мероприятием, раздачей приказов и указаний или  просто манипуляцией председательствующего. Настоящая работа команды предполагает, что она должна быть эталонной  командой на фирме. Если команда работает в соответствии с установленными для групповой работы общими целями, то нельзя, вероятно, требовать этого и от других групп.

     При обдумывании вопроса об использовании  команды необходимо рассмотреть  и некоторые факторы опасности, связанные с ней. Если работа команды  осуществляется неправильно или  прямо-таки плохо, то это ведет к  тем же негативным последствиям, что  и неэффективные, никому ненужные и  требующие много времени совещания.

     Если  о деятельности команды не сообщается остальному персоналу, могут возникнуть разные слухи и разговоры о  якобы имеющим место негласном  контроле и элитной группе. Иногда складывается впечатление, ч о работа команды приводит к тому, что люди не хотят брать на себя личную ответственность, они как бы прячутся за спиной всей группы, в результате чего замедляется  принятие решения и его проведение в жизнь. Может сложиться и  такое положение, когда противоречия между отдельными членами начинающей команды обостряются. Слабые люди при  этом могут оказаться в положении  обвиняемых, вместо того, чтобы рассчитывать на помощь. Это связано с тем, что  в такой команде нет достаточно четких правил игры, обязательных для  всех членов группы. Каковы же главные  задачи в работе руководящих групп? Какие-то детальные задачи, пригодные  для всех организаций, трудно назвать. Задачи, например, могут быть следующими:

     Общее управление фирмой.

     Координация деятельности отдельных подразделений.

     Выработка и развитие принципов деятельности.

     Выработка стратегии деятельности: определение главных направлений деятельности, определение ресурсов и определение порядка и важности, срочности задач.

     Совершенствование организационной структуры фирмы.

     Составление планов деятельности.

подбор  руководящего персонала и его  совершенствование.

     Подготовка  материалов для правления.

     Планирование  своей деятельности (в том числе  круг задач команды и отдельно ее членов).

     Подготовка  важнейшей информации (одинаковое содержание для всех).

     В конечном итоге директор-распорядитель  сам решает, какие вопросы должны рассматриваться командой. Кто должен войти в состав команды, зависит, естественно, от задач, поставленных перед  ней. Общим ошибочным представлением является, что в состав команды  должны войти все без исключения прямые подчиненные директора-распорядителя. В принципе, группа в составе 3–6 человек имеет все предпосылки  для эффективной деятельности. Группу в составе 5 человек можно считать  идеальной.

     Желательно, чтобы организационная структура  фирмы была такой, чтобы команду  можно было собрать без особого  труда. Уже при формировании команды надо объявить, что ее состав в зависимости от ситуации и потребностей развития фирмы может быть изменен.