Природа стресса

Этот  принцип требует одновременно и  комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов  теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего  охвата всей управляемой системы, учета  всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и  т. д. Таким образом, системность  означает попытки структурировать  проблемы и решения по вертикали, комплексность—развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность—к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям. Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д. ). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и другим направлениям несут полную ответственность за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут возникать качественно новые задачи, решение которых не предусмотрено регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные проявить разумную инициативу. Принцип демократического централизма

Этот  принцип является одним из важнейших  и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного  и децентрализованного начал  в управлении. На уровне государства  это соотношение между центром  и регионами, на уровне предприятия—соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом. Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества.

Наиболее  предпочтительным в управлении социально-экономической  системой является равновесие между  централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает  над другим. На уровне отдельных  хозяйствующих субъектов—предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.

    Принцип единства отраслевого  и территориального управления

Развитие  общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует  необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит  из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил  требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей  силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все—региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность—строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.

Сочетание централизации и децентрализации  управлении. Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».

Тогда в  первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Стержень  централизации — концентрация права  принятия решений на высших уровнях  управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность  предоставление такого права нижестоящим  подразделениям.

В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном  отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной  и детализированной проработке, которая  в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) необходимостью  распределения дефицитных ресурсов  и проведения единой по отношению  ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации  затруднительно;

2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных  решений. Чем те «дороже», тем  на более высоком уровне данные  вопросы должны рассматриваться; 

 

3) размерами.  Из-за сложности координировать  внутренние процессы крупные  организации необходимо разбивать  на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;

4) спецификой  деятельности. Некоторые ее виды  могут технически ограничивать  возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических  решений, невозможных вне централизации;

5) динамикой  среды. Быстрое приспособление  к ее изменениям требует децентрализации;

6) историческими  традициями и взглядами высшего руководства;

7) подготовленностью  кадров к самостоятельной деятельности.

Достоинствами централизации являются:

• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;

• устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении  в фирме создается единая бухгалтерия  с меньшим штатом сотрудников);

• сосредоточение процесса принятия решений в руках  тех, кто лучше знает общую  ситуацию, имеет большие знания, опыт;

• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания  дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация  предпочтительнее в период спада);

• улучшение  использования опыта и знаний управленческого персонала.

Однако  централизация имеет свою оборотную  сторону:

• замедляется  реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения;

• важнейшие  решения принимаются высшими  руководителями, плохо представляющими  себе конкретную ситуацию и местную  специфику, в результате чего они  оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся  «в гуще событий», не могут проявлять  инициативу. Поскольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

Значительный  рост числа субъектов, входящих в  организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры  и т. п. в целом обусловили сегодня  тенденцию к децентрализации  управления.

Ее возможность  по отношению к подразделениям крупной  фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать  с помощью компьютеров их финансовые показатели.

Децентрализация позволяет:

• быстро разрабатывать  и принимать самостоятельные  инициативные решения, в том числе  при участии непосредственных исполнителей (поэтому важность децентрализации  растет со степенью конкурентности среды и увеличения темпов развития);

• адекватно  отражать в этих решениях объективную  ситуацию;

• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

• ориентировать  исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

• быстрее  осуществлять обучение персонала;

• предоставить работникам широкую инициативу в  деле принятия решений (самая трудная  задача администрации — не мешать их самостоятельности), сделать их работу интереснее.

В то же время есть организации, которые  не поддаются децентрализации, хотя она нужна, — отсюда зачастую возникает  лож«ая децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

В 1970-х  гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо  проявились ее негативные стороны:

• слабый учет или игнорирование интересов  других подразделений и организации в целом;

• тактический  характер большинства решений, их низкая эффективность;

• необходимость  из-за отсутствия единых правил и процедур их длительной «утряски», которая далеко не всегда оказывается успешной.

В то же время недостатки децентрализации  могут до определенной степени компенсироваться высокой компетентностью менеджеров.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации  важен для любой системы управления.

Поскольку децентрализация не может происходить  бесконечно без разрушения самой  организации, в какой-то момент она  должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация  управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим  способом обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в  том, что наряду с преодолением широкой  свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь  его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать  указаниям центральной власти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Линейная структура управления. Преимущества и недостатки.

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис.2 Схема линейной структуры управления по принципу «результат –треугольник»

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 2).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой – начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис.3.