Принятие управленческих решений

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………… 4

ГЛАВА 1. РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

              1.1 Понятие, виды и типы управленческих решений

              1.2 Процесс принятия управленческого решения

              1.3 Оптимизация управленческих решений

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

               2.1 Характеристика предприятия ООО «Ассорти ресторанс»

               2.2. Виды управленческих решений, принимаемых на предприятии

      2.3. Анализ эффективности подготовки принятия и организации            выполнения управленческих решений на предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

     Принятие  решений практически всеми психологами  признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.

     Принятие  решения - это сложный мыслительный  процесс, который предполагает  осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

     К сожалению,  зачастую данный процесс протекает  стихийно, под влиянием внешних  обстоятельств и давлением вышестоящих  руководителей. Именно поэтому  его реализация протекает столь  трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:

- правильно делать  дела, вместо того, чтобы делать  правильные дела;

- решать проблемы вместо  того, чтобы создавать творческие альтернативы;

- сберегать средства  вместо того, чтобы оптимизировать  использование средств;

- исполнять долг вместо  того, чтобы добиваться результатов;

- снижать издержки  вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это — последствия  неправильно принятых решений.

     Как при  различных условиях сделать решение  менеджера оптимальным, на каком  уровне управленческой иерархии  следует принимать такое решение  для стратегических задач, а  на каком — для тактических  и оперативных задач, что обеспечивает  оптимальность управленческого решения и какое решение считать оптимальным - эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.

     Решение  данных проблем, их значимость  в деятельности предприятия повлияли  на выбор темы курсовой работы.

     Предметом исследования данной курсовой работы стал процесс принятия управленческих решений, а также роль управленческого решения в деятельности менеджера.

     Целью написания  данной работы является овладение  практическими навыками разработки  управленческого решения для конкретной ситуации. Объектом исследования стало ООО «Ассорти Ресторантс», которое осуществляет свою деятельность по двум направлениям: предоставление услуг в сфере общественного питания и проведение праздников, торжеств. 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

 

1.     Виды и типы управленческих решений

 

     Для менеджера принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

     В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

     Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке неопределенности, риска.

     В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае главное значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решения ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

·    по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;

·    по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

·   по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

·   по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

·   по сложности простые и сложные;

·   по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгомитрические.

     Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

     Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

     Алгоритмические — предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

     Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

     Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

     Организационные решения можно разделить на две группы:

   1)  запрограммированные

   2)  незапрограммированные

     В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в переделах направлений, заданных организацией.

     Незапрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

     На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

     В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из классификацией А.И. Пригожиной является учет меры вклада субъекта решения в организационные преобразования.   Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

1) жестко обусловленные  (детерминированные)

2) слабо зависящие  от субъекта решения.

     К первым обычно относятся либо так называемые стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными расположением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

     Другой тип решений — так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий. В число факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала,  деловые и личные качества руководителя, его ролевые позиции.

     Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надежности информации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

     Одним из важных факторов, влияющих на качество управляющих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

     Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций  проблема рациональности принимаемых  решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения решений.

 

1.2. Процесс  принятия управленческого решения

 

     Важнейший шаг на пути решения проблемы — это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы.

     Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидно. Но ограничивать таким ведением проблем недопустимо.

     Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

     Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становиться процедурой, имеющих несколько шагов с принятием промежуточных решений.

     Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятия решений является основой управления.

     Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

     На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

     На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

     На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимально результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

     Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

     Принимаемые решения должны основаться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.