Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи», метод «Кингисе» (см. приложение 6). Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

    Между рассмотренными методами разработки и  оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

    Модели  принятия решений  в организации.

    В зависимости от того, как процесс  принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений. Данные методы представлены в приложении 7.

    Рациональная модель

    Рациональная  модель предполагает выбор такой  альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.

    Модель  ограниченной рациональности.

    Модель  ограниченной рациональности  в  принятии решений предполагает, что  менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.

    Анализ  данных также упрощается, сдвигаясь  с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

    Политическая  модель.

    Политическая  модель организационных решений  обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

2. Значение  управленческого  решения в условиях кризиса

    Период  кризиса – это всегда время  ответственных и оперативных  решений. Чем быстрее менеджер обнаружит  оптимальное решение, тем больше шансов будет у возглавляемого им предприятия стабилизировать собственное положение.

    Что же собой представляет кризис и как  он влияет на систему управления? Кризис — это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах.

    Организационно-штатные  мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

    Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса  должна отвечать следующим основным требованиям:

• сохранять или повышать производительность труда персонала;
• быть гибкой;
• быть экономичной;
• умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия. ⁶

 

    Кризис  не только создает проблемы, но и  открывает перед любой компанией  новые возможности: построить более  эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный  персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал, все зависит от правильности принятого в тот или иной момент решения.

    В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо остановиться на характеристике требований к менеджеру конца XX столетия. От него, в частности требуется:

           а) наличие глубоких знаний  в области управления предприятием;

          

           б) высокая компетентность в  вопросе технологии производства  в той

           отрасли производства, к которой  относится фирма по виду и

           характеру своей деятельности;

          

           в) владение не только навыками  администрирования, но и

           предпринимательства, умение контролировать  ситуацию на рынках,

           проявлять инициативу и активно  перераспределять ресурсы фирмы

           в наиболее выгодные сферы  применения;

          

           г) способность принимать обоснованные  и компетентные решения на

           основе согласования с нижестоящими  руководителями и

           работниками, также в сфере  распределение и оценка результатов

           участия каждого в их исполнении.

                 

    Конструктивное  взаимодействие сотрудников предприятия  по выводу из кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

    Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:

           - проблемы своей собственной  адаптации к новой должности  и, в связи с этим, к новой  профессиональной деятельности, к новому социальному окружению;

           - проблемы мобилизации кадрового  потенциала предприятия на реализацию  антикризисной программы.

            

    Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое  значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

    Создание  подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации  на основе создания высококвалифицированных  служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

    Необходимо  изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время  считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

    Из  вышесказанного следует, что менеджеру  принадлежит одна из главенствующих ролей в ликвидации кризиса на предприятии, как следствие возрастает ответственность за принимаемые  решения, из чего возрастает необходимость  наличия у антикризисного управляющего способности принимать своевременные и эффективные решения.

    Примером  такого руководителя может служить  один из самых известных менеджеров XX века – Ли Якокка. Недаром его книгу «Карьера менеджера» многие называли учебником по антикризисному управлению. Отдельного внимания, в связи с исследуемой темой, заслуживает применяемая им в компании Крайслер политика «равенства жертв», позволившая в какой-то степени снизить негативные последствия, вызванные недовольством общественности по поводу  займа, выданного корпорации государством, и массовыми сокращениями.

    В настоящее время, в условиях финансового кризиса, руководителям часто приходиться принимать решения, негативно отражающиеся на сотрудниках, но при этом позволяющие «остаться на плаву». Примером тому могут служить сокращения банковских работников по всему миру. Готовятся провести массовые увольнения Citigroup, Merrill Lynch, Societe Generale и другие банки, пострадавшие от конъюнктуры и собственных ошибок. В России ситуация в целом полегче, хотя примеры масштабных сокращений есть и в наших банках.⁷

    Важность  процесса принятия УР ясно прослеживается в таком направлении менеджмента, как риск-менеджмент.

    Риск-менеджмент – это система управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления. Это целенаправленный поиск, упорная работа по снижению степени риска, которая ориентирована на получение и увеличение прибыли в неопределенной хозяйственной ситуации.⁸Структурная схема риск-менеджмента рассмотрена в приложении 8.

    Поскольку основным объектом управления в риск-менеджменте  являются рисковые вложения капитала,  то важность принятия решения о том, в какую область и на каких  условиях они будут использоваться является очевидной.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

    Принятие  управленческих решений является одним из основополагающих понятий в структуре современного менеджмента. Без него невозможно даже говорить о каких-либо управленческих отношениях. Данный процесс встречается на всех уровнях управленческой деятельности. В зависимости от того, насколько эффективно и оперативно менеджер принимает решения по тем или иным вопросам, можно судить о его профессиональной квалификации. Особенную важность данный процесс приобретает в кризисный период .