Принятие управленческих решений как основа менеджмента

6. Характер использованной информации.

    В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

    Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

    В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

    Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

    Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:

    а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

    б) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

7. Метод разработки решения.

    Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

    В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

    На  практике большинство решений занимает промежуточное положение между  этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8. Количество критериев выбора.

    Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

9. Форма принятия.

    Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10. Способ фиксации решения.

    По  этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально. 

      Интересна так же классификация, приведенная в учебнике «Основы менеджмента» М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури.

      Данные  авторы выделяют несколько типов  решений. Наиболее объемным понятием является организационное решение. Под этим определением понимается выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

      Организационные решения можно квалифицировать  как запрограммированные и незапрограммированные.

      Под запрограммированными решениями подразумевается результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

      Программирование  можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

      Также существует такое понятие как  незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

3. Механизм  принятия управленческого решения.

    Рассмотрение  процесса разработки и принятия решений  является основой всего комплекса  проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом  моментов.

    Реальные  управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности. Такие подходы – необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.

    Процесс принятия решений зависит от сложности  рассматриваемой проблемы. Если проблема несложна, а ситуационные факторы  ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случаи после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, произошла поломка станка – его замена резервным. Здесь при решении таких проблем часто используются интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего это решение и т. д. Поэтому этот подход не дает хороших результатов в случаях, когда представление о проблемной ситуации недостаточно и дается неверная интерпретация ее сути и т.д.

    Для случаев, когда проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение  неоднозначно, что процесс принятия решения требует структурированности, которая позволяет определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Для этих случаев самая простая схема принятия решений (см. приложение 3) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Кроме варианта, предложенного в вышеупомянутой схеме, существуют иные взгляды на развитие процесса принятия решения. Их схемы приведены в приложениях 4 и 5.

    Количество  рассматриваемых вариантов принятия решений лимитируется временем, в  течении которого должно быть принято  решение.

    Управленческие  решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.

    В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным. И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений. Таким образом, изучение процесса разработки управленческих решений в условиях определенности важно с ряда точек зрения. 

• С теоретической точки зрения – поскольку решения в условиях определенности представляют собой лишь частный случай решений в реальных ситуациях.
• С методической точки зрения – поскольку для эффективного применения более сложных инструментов необходимо прежде всего хорошее освоение сравнительно простых инструментов.
• С практической точки зрения – поскольку применение даже сравнительно простых инструментов, а тем более целостной схемы разработки решений, позволяет существенно повысить эффективность управленческой деятельности.

    Все это требует рассмотрения общей схемы разработки управленческих решений. Такая схема включает в первую очередь выделение основных этапов разработки и рассмотрение их содержания и взаимосвязей. В научной литературе наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений. Это подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов в различных публикациях существенно различается. Учитывая, что рассматриваемая схема является базовой, число таких шагов должно быть максимально возможным, а сама схема не только логически последовательной, но и достаточно детальной. В практической деятельности с учетом ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены. Однако для теоретического рассмотрения и для учебного процесса необходима именно детальная схема.