Принципы управления в современном менеджменте

Совет директоров разрабатывает  проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено  управления.

 

 

 

4. Управление человеческими ресурсами.

Изучение человека на работе является обязанностью психологии промышленности. Она связана с выбором наиболее подходящей человеку работы, что достигается  двумя путями.

Подбор человека для работы предполагает такие моменты: склонности (научное определение склонности человека к конкретной работе, от которой  он получает максимум удовлетворения); персональный отбор (использование  таких средств, как анкеты, собеседования, тесты для определения лучшего  из многих кандидатов); обучение.

Подбор работы для человека. Сюда входят:

• во-первых, конструирование и расположение оборудования (оборудование должно быть сконструировано и размещено таким образом, чтобы соответствовать возможностям среднего рабочего);
• во-вторых, физические условия работы (увеличение эффективности выполнения работы, освещение, отопление, вентиляция, снижение уровня шума и т. д.);
• в-третьих, психологические условия работы (несчастные случаи, прогулы, перекуры, системы зарплаты и премий, типы контроля и т. д.).

Отношение имеет важное значение для руководства. Отношение рабочих к своей работе, фирме или руководству может влиять на их взаимоотношения с руководством.

Отношение рабочих может  многое прояснить в их поведении  в определенных обстоятельствах. К  примеру, руководство фирмы может  предложить рабочим какой-либо новый  проект. Однако он может быть встречен без энтузиазма. Рабочие могут  подозревать, что руководство имеет  какие-то скрытые мотивы, поскольку  они не доверяют руководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают  предложения рабочих, так как  считают их ленивыми.

Это важный инструмент руководства, поскольку без знания того, что  конкретно мотивирует рабочих, как  они относятся к работе, руководству  фирмы, условиям работы и зарплате, менеджеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важно и для  понимания своих рабочих.

Одной из основных причин промышленных конфликтов является недостаток понимания  между менеджерами и рабочими. Это происходит из-за того, что обе  стороны не знают об отношении  друг к другу. Знание этих отношений  и приводит к пониманию.

Дополнительно роль определяется иерархией организации, системами  контроля в организации, оплатой  труда, статусом. Следует принимать  во внимание и внешние воздействия  на роль общества и его культуры латентных ролей самого человека, то есть ожиданий человека в отношении  друзей, родителей, жены, детей.

На практике часто происходит первичное ожидание центральной  роли. Например, если босс говорит, что  хотел бы, чтобы работа была выполнена  каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто  предпочитает делать по-другому. Таким  образом, возникает иерархия задач  внутри совокупности ролей, которая  меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные  проблемы.

Фирмы с японским стилем управления достигли существенного  улучшения производственных отношений  за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня.

Более двух тысяч лет назад  Аристотель назвал человека «социальным  животным» и тем самым выразил  склонность людей организовывать себя в социальные группы. Мы все, за небольшим  исключением - «социальные животные». Мы рождаемся в социальной группе (семье) и в течение всей жизни  являемся членами различных социальных групп. Мы никогда не бываем изолированы.

Таким образом, социальная группа является важным аспектом человеческого  поведения, и ее значение недостаточно подчеркнуто

В 1924–1932 годах Элтон Майо (1880–1944 гг.), основатель школы «человеческих отношений» в теории менеджмента, и его коллеги провели подробное исследование поведения рабочих на заводе Готорна (близ Чикаго), принадлежащем Западной электрокомпании. Объем производства на заводе был низким, и Элтон Майо попросили выяснить причины этого. Эксперименты концентрировались на физических аспектах работы (например, освещение), но было выявлено, что улучшение освещения не способствует увеличению выпуска, а в некоторых случаях рост производства происходил при снижении освещенности. Элтон Майо пришел к выводу, что подразделения завода слишком различны, чтобы давать заключения о них как о едином целом. Потребовались два длительных опыта с ограниченным числом работников.

Вначале были отобраны пять женщин, которые работали в 1927–1929 годах  в отдельной комнате. Условия  работы варьировались, и оценка выпуска  продукции производилась после  изменения условий. Было обнаружено, что выпуск растет, даже если условия  ухудшаются. Основные причины этого  в том, что работницы чувствовали себя объединенными одной целью и что руководство проявляло интерес к их работе. Отсюда сделали вывод, что групповая мораль и чувство участия могут преодолеть плохие рабочие условия.

Затем то же самое сделали  и с мужчинами. Были 12 операторов и 2 инспектора. Период обследования –  полгода (ноябрь 1931 г.– май 1932 г.). В  ходе этого эксперимента было сделано  заключение, что мужчины, работавшие в группе, рассматривали любого, кто не подчинялся группе, как аутсайдера и осуждали его.

Готорнский эксперимент показал, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Готорнские эксперименты, как и другие наблюдения, демонстрируют тесную связь между моралью и исполнением.

Любая удачная схема рабочего участия может содействовать  достижению этой цели и тем самым  изменить плохую производственную ситуацию. Обогащение рабочих мест, их укрупнение, изменение структуры ответственности  должны оказать положительное воздействие  на мораль и эффективность рабочей  силы.

Концепция рабочего участия  направлена на нечто большее, чем  достижение какого-либо уровня участия  рабочих в различных органах. Она предусматривает более тесное участие на большинстве других уровней. Примером этого является участие  рабочих в установлении стандартов, контроле качества, демократизации в  группе (включая групповое определение  ролей и распределение вознаграждения между группами) и т. д. Последние  годы показали, что эти схемы ведут  часто и к общему улучшению  производственных отношений. Такое  улучшение может быть количественно  оценено (сокращение оборота рабочей  силы, числа прогулов, лучшее качество, сокращение брака и т. д.).

Действительное рабочее  участие возможно только в том  случае, если рабочие действительно  вовлечены в дела компании, ее цели, политику и исполнение, а такое  вовлечение возможно, лишь если руководство принимает ответственность за сообщение своим работникам фактов и цифр, свидетельствующих о ситуации в компании.

Концепция рабочего участия  на директорском уровне представляет радикальное изменение традиционных отношений между руководством и  рабочими. Однако здесь имеются и  потенциальные проблемы. К примеру, возникают сомнения в способности  рабочего на равных участвовать в  заседаниях директоров из-за недостаточного образования и отсутствия деловой  проницательности. Если профсоюзы и  пожелают исправить положение, то только за счет разработки обширных программ образования, но при этом они столкнутся с финансовыми трудностями.

Управление структурой организации  в ее технических и социальных аспектах является задачей высшего  руководства.

Концепция бюрократии была разработана в начале века Максом Вебером как идеальная форма  организации. Эта форма, будь она  реально создана, привела бы к  постоянной структуре подразделений, которые были бы рационально-легальными и подменяли людей в этих ролях. Характеристиками этой модели являются:

• разделение труда (специализация по задачам и деятельности) может "иметь вертикальные и горизонтальные связи;

• иерархия, совместимая с идеей вертикального разделения труда, или властная структура, в которой власть усиливается по мере повышения уровня;

• неперсональные роли (концепция ролей, тесно связанная с идеей разделения труда). Роль есть функция, предписываемая для выполнения. Функция отделяется от лица, выполняющего ее, поэтому и называется неперсональной;

• правила. Бюрократия имеет писаные и неписаные правила. Неписаные правила со временем фиксируются на бумаге;

• экспертиза. Специализация требует экспертов для оценки работы, занимающих более высокое положение в иерархии, которая зависит от технической и/или образовательной квалификации.

Эти характеристики создают  элитарный подход к организации, в которой сила и власть концентрируются  наверху и распределяются в соответствии с иерархией.

На практике современные  формы бюрократии характеризуются  такими моментами, как:

• централизация;

• размер (чем крупнее компания, тем она более централизована и авторитетна);

• контроль (исключительно строгий финансовый контроль);

• технология (чем дороже и масштабнее современная технология, тем больше она тяготеет к бюрократизму). Поэтому массовое производство в наибольшей степени стремится к бюрократическим чертам.

Бюрократия из-за своей  жесткой структуры и технической  специализации есть метод научного управления. Принципы классической теории организаций, такие как «шаг контроля»  или предпосылки Файоля о «единстве команд», основаны на схожих допущениях. Вебер отмечал, что бюрократия рациональна, пока ее система ролей и неперсональность легитимируют иерархическую власть.

Разделение труда. Сверхспециализация задач как рабочих, так и конторских служащих ведет к тому, что работа становится скучной и нудной, часто требующей меньшего внимания от работника. В результате получается то, что Дюркгейм назвал аномией, а Маркс – отчуждением, то есть когда антипатия рабочих к их обязанностям приводит если не к революции, то уж наверняка к забастовке или плохим производственным отношениям плюс к плохому качеству продукции.

Иерархия. Структура власти становится нефункциональной, если теряет гибкость. Идея о том, что босс знает  все лучше всех, так же неприемлема, как и точка зрения, что вещи всегда следует делать именно так, а  не иначе. Пока организация сможет приспособиться к изменениям окружающей обстановки, возникнет нужда в гибких и  более рациональных организационных  формах.

Неперсональные роли. На практике роль не может быть неперсональной, безличной. Люди всегда привносят в функциональную роль свои отношения, ценности, потребности, ожидания и т. д. Вероятно, более важно то, что роль определяется ожиданиями других людей, начальства и подчиненных, это никогда не может быть неперсональным. Роль также должна адаптироваться к изменению внешних условий.

Правила есть то, что большинство  людей понимает как «бюрократические крючки». Каждая процедура должна быть кодифицирована в соответствии с  определенным стандартом. Чем больше пишется правил, тем чаще они становятся «концом» самих себя. Преобладают  формализм и ритуальность. Чем  больше правил появляется для поддержания  структуры иерархической власти, тем больше возможностей конфликта. Одной из форм протеста в промышленности является «работа строго по правилам».

Экспертиза включает проблемы штата, блокирования карьеры, дискриминации  за счет реализации формальных «бумажных» квалификаций.

Когда низкие и средние  уровни иерархии начинают осознавать развал организации, они поднимают  вопрос о всей системе и ее легитимности, что ведет к проблемам власти.

Пока бюрократия присуща  в основном крупным организациям. Как только организация, будь то частная  или общественная, вырастает до крупных  размеров, она становится более бюрократичной.

Суммируя, отметим, что неформальная организация бизнеса представляет человеческий аспект бизнеса. Это последствие  помещения людей в формальную структуру. Особенные способности  кадров, их симпатии и антипатии, их отношение к чему-либо и предубеждения, их социальные связи создают скрытые  потоки внутри организации, которые  менеджер, если он хочет работать эффективно, должен принимать во внимание. Неформальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную организацию.

Помимо этого, руководство  зависит от мотивации. Понимание  мотивов действий рабочего и использование  этих познаний в создании организации, в общении с людьми, в формировании системы оплаты труда должны проявляться  в руководстве.

В иерархии больший или  меньший уровень власти зависит  от уровня должности. Чем выше уровень, тем больше власть.

Необходимо различать  понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру организации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется «правом последнего слова».

Наоборот, сила не обязательно  законна, поскольку она есть не право, а способность. Она может быть определена как способность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя наличествует.

База власти включает:

• условия осуществления роли и полномочий;
• место в иерархии; контроль за ресурсами (например, производственные факторы, информация);
• собственность или доверенную собственность: обаятельное руководство – «от бога»;
• «наивысшее» образование;
• традиции;
• предоставление власти вышестоящими;
• факторы, связанные с подчиненными,– ожидания, желания и потребности;
• оценки, условия контрактов;
• обусловленность генетическими наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины;
• образование.