Принципы управления в современном менеджменте

Перенос центра тяжести в  управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой  школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е  гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949гг.). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. в «Вестерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой  инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности  перерывов и ряда других формирующих  условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые  были помещены для наблюдения в специальное  помещение и над которыми производились  различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки  зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась  выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие  в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объясняется особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, т.к. центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, который рассматривался уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Наоборот, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.

Перенос центра тяжести в  управлении с задач на человека породил  развитие различных  бихевиористских теорий менеджмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869-1955гг.) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включая их в группы.

Известный теоретик  менеджмента  Мари Паркер Фоллет (1868-1933гг.) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Её трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

«Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «Х» и теории «Y», разработанной Дугласом МакГрегором (1906-1964гг.). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников» . Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки:

• Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

• По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

• Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие  предпосылки:

• Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

• Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;

• Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к  теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт,  знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.

«Несомненно, огромный вклад  в развитие управленческой мысли  внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864-1920гг.), разработавший теорию бюрократического построения организации  и системы управления в частности» . Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.

Вебер считал, что бюрократическая  система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность  и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими  эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

• Разделение труда на базе функциональной специализации;

• Хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

• Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

• Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

• Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

• Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

• Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;

• Стратегия к пожизненному найму;

• Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;

• Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

3. Централизованная и децентрализованная формы управления.

Принципы менеджмента  – это общие закономерности, в  рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента  является принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации  в управлении. Проблема сочетания  централизации и децентрализации  в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений  на каждом уровне управленческой иерархии, поэтому мне хотелось бы рассмотреть  их более подробно. Оптимальным вариантом  считается подход, когда централизованными  являются решения, относящиеся к  разработке политике – целей и  стратегии фирмы в целом, а  децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

«Под децентрализацией понимается передача права принятия решений  низовому оперативно-хозяйственному звену  – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень  координации деятельности но всех уровнях  управления фирмой, выступающей как  единое целое» .

Принцип сочетания централизации  и децентрализации в менеджменте  предполагает необходимость умелого  использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или  подразделения такой полноты  власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности  за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения  на основе мнений руководителей разного  уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей  производственных отделений. Коллегиальность  повышает объективность принимаемых  решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений  происходит намного медленнее, чем  индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности  является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом  менеджмента является принцип сочетания  прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или  вниз от своего уровня. Каждый подчиненный  должен выполнять поставленные ему  задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность  в иерархии управления наделяется конкретными  предоставленными её правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет  определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного  подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться  изолированным от сферы своей  ответственности, поскольку его  непосредственные подчиненные могут  препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов  современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под  единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан  на административном управлении, именуемом  нами внутрифирменным, и управлении производством, базирующемся на технологии производства.

Принципы управления фирмами  определяются многими факторами, в  частности, масштабами, профилем и технологией  производства; характером и разнообразием  выпускаемой продукции; степенью использования  электронно-вычислительных методов  обработки информации; объемом заграничной  деятельности и её формами.

Практически каждая фирма  имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется путем применения таких форма  и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую  конкурентоспособность выпускаемой  продукции и способствовали проникновению  в новые сферы деятельности и  завоеванию прочных позиций на рынках.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации  и децентрализации, которые кладут в основу организационных форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление  руководства хозяйственной деятельностью  входящих в фирму предприятий  из одного центра, жесткую регламентацию  и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной  самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции  прекращается после того, как они  отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации  управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид  продукции или продукцию одной  отрасли, технологический процесс  которой тесно увязан, работающими  преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей  один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы  обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и её управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством  продукции и вопросами её технологии, другой занимается сбытом продукции  и всем, что с этим связано. Такие  вопросы, как правовая защита интересов  компании в её деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент  здесь осуществляет только общее  руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами  деятельности с помощью соответствующих  управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и  управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются  управляющий научно-технической  работой и главный инженер  предприятия. Вице-президент по сбыту  тоже имеет двух управляющих –  одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов  для продвижения продукции компании на рынках.