Принципы и критерии отбора персонала

     Технология  отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть  методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были  отработаны и применялись  еще 10 лет назад. Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

     На  сегодняшний день нет единой стратегии  по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется  полная унификация разрабатываемых процедур. Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании.

Чаще всего  в собеседовании участвуют руководители предприятия – в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные  будущие руководители кандидата) –  в 68 компаниях. Треть компаний приглашают психологов. В 9 компаниях в собеседовании участвует «кто-то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.

     В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько  человек. И справляются они с  этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность  участия в собеседовании  начальников  отделов кадров (управляющих персоналом)  практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76 %  и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование – 76. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (24), либо не рассматривает собеседование  в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.

     Наблюдается более высокая оценка респондентами  эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма  в любой форме уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.

     Формальные  данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые  из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших их использование как эффективное. Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора. Поэтому мы  видим следующее объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы, его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции, умение работать в команде.

     Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. Причем использование всех дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным средством отбора – в 65 – 80 % случаев.

     В большинстве компаний решение о  найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право делегирует линейному  руководителю. Еще реже доверяют управляющим  персоналом и начальникам отделов  кадров. Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору.

     Если  сравнить эффективность решений о найме, то самым эффективным является решение кадровиков.

     Треть компаний, в которых решение о  найме остается за руководителями, не смогли оценить эффективность  их действий. То ли последствия принятия управленческих решений не отслеживаются, то ли в компаниях отсутствует инструментарий для такой оценки.

     Таким образом, можно обозначить следующие  задачи в рамках проблемы отбора персонала:

• усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.
• отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.
• разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

1.2 Принципы и критерии отбора

     Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

      При отборе кадров принято руководствоваться  следующими принципами:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть; отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет; обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

      Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

      По  степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

      Степень разновидности ключевых качеств  можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

      Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой, или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

     Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

      Как правило, профессиограмма должна иметь  следующие разделы:

1. «Общие сведения о профессии». В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.
2. «Описание процесса труда» - данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.

     Анализ  содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы  может производиться по следующему алгоритму:

- что представляет собой работа; - каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество; - в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия; - за что сотрудник отвечает; - каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью; - какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации; - что представляют собой условия труда; - кем проводится внутренний, внешний контроль.

3. Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики: - психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы; - особенности восприятия пространства и времени; - характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды; - необходимые характеристики внимания и способы его организации; - характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций; - преимущественные установки в данном виде деятельности; - требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков; - необходимый объем и характер запоминания информации; - требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; - требования к надежности исполнения; - типичные ошибки; - частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости; - требования к волевым качествам; - требование к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

4. С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требованиям, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника».

     В нем перечисляются требования: - к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); - чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); - психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); - знаниям, умениям, навыкам, квалификации; - для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

      Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

      При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

• валидность
• полнота
• надежность
• необходимость и достаточность критериев.

     Валидность  критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

     Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

     Надежность  критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

     Необходимость и достаточность  критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.  

      Заключение

     Важный  шаг в процессе обеспечения фирмы  или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор  из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.