Принципы и критерии отбора персонала

Содержание 

Введение           3

1 Отбор персонала         5

1.1 Методы отбора  персонала       6

1.1.1 Испытания          6

1.1.2 Анкетирование         7

1.1.3 Собеседование         7

1.1.4 Центры оценки         8

1.2 Принципы и критерии отбора       13

Заключение          17

Список использованной литературы      18 

      Введение

     Один  из самых успешных японских менеджеров Акио Морита утверждал: «Никакие  теория,  программа  или  правительственная  политика не могут  сделать  организацию  успешной. Это могут  сделать только люди».

     В настоящее время наукой и практикой  разработаны принципы  управления  персоналом (1)  и  принципы  построения  системы управления персоналом (2).

     Первое  – это правила, основные положения  и нормы, которым должны  следовать  руководители  и  специалисты  в  процессе  управления персоналом. 

     Второе  – это правила, основные положения  и нормы, которым должны  следовать  руководители  и  специалисты  подразделений управления  персоналом  при  формировании  системы  управления персоналом организации.

     К  основным  принципам,  характеризующим  требования  к формированию  системы  управления  персоналом,  специалисты  относят:

• соответствие  задачи управления персоналом целям производства: комплексность; оперативность;
• оптимальное  соотношение управленческих  ориентаций: простота; научность; иерархичность;
• потенциальные имитации, т.е. взаимозаменяемость;
• экономичность; согласованность; устойчивость;
• прогрессивность; автономность; многоаспектность;
• перспективность; прозрачность; комфортность.

      Принципы,  определяющие  направления  развития  системы управления персоналом, то есть концентрации, специализации, параллельности,  адаптивности (гибкости),  преемственности,  непрерывности,  ритмичности,  прямоточности (упорядоченности  и  целенаправленности  необходимой  информации  по  выработке  определенного решения).

     Все  принципы  построения  системы  управления  персоналом реализуются  во  взаимодействии,  а их  сочетание  зависит  от многих факторов. 

     Прежде  всего, надо располагать персоналом, который необходим для решения производственных задач. Чтобы располагать соответствующими  работниками,  организация должна  в деталях знать, какие задачи они будут решать во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.

     Для этого проводится анализ содержания работ, считающийся краеугольным камнем управления персоналом. Всесторонняя оценка специальностей создаёт основание для принятия решений об отборе, приёме, подборе персонала;  его деловой оценки, профориентации,  трудовой адаптации; организации  системы обучения персонала,  управления  конфликтами,  стрессами,  изменениями,  деловой карьерой,  профессиональным  продвижением,  безопасностью  персонала и в случае необходимости высвобождения. 

     До  принятия  решения  о  найме  персонала  следует  обратить внимание на то, что его привлечение на вакантную должность внутри организации в целом позитивно: сокращает текучесть, способствует  повышению  квалификации,  делает  кадровую  политику  более прозрачной и т.д. Но есть и негатив, например, соперничество и напряженность в коллективе, меньше  возможности для выбора  и т.д.

     Привлечение персонала вне коллектива организации  имеет меньше преимуществ и не  свободно от недостатков,  среди  которых, например, высокая степень  риска испытательного срока.   
 
 
 
 

   1 Отбор персонала

      Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью  установления его пригодности для  выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

      Отбор персонала необходимо отличать от подбора  персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

      Работники отделов кадров анализируют эффективность  отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим  образом:

Котб = Число отобранных лиц/Число претендентов

      Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1/4, профессионально-технические  работники - 1/1, клерки - около 1/4, квалифицированные  рабочие - около 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

     Профессиональный  отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора  персонала и включает следующие  этапы:

• создание кадровой комиссии;
• формирование требований к рабочим местам;
• объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
• медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;
• оценка кандидатов на психологическую устойчивость;
• анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
• комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
• заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
• утверждение должности, заключение трудового договора;
• оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

     1.1  Методы отбора персонала

     В большинстве случаев  выбирать следует  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость  кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

     К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

     1.1.1 Испытания

     Поведенческие науки разработали  много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач,  связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке,  демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,  заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

     1.1.2 Анкетирование

     Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик  тоже успешно применяются для  сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые  требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

     1.1.3 Собеседования

     Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то  последующий посредственный  кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры, которые в большей мере напоминают их собственные.

     Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

• установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно;
• в ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе;
• не оценивать по первому впечатлению;
• подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

      1.1.4 Центры оценки

     Центры  оценки – оценивается способность  к выполнению полного круга должностных  обязанностей с помощью методов  сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива.

     Вполне  возможно, что может возникнуть такая  ситуация, когда вполне способный, с  точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты?  В какой мере объективны данные тестирования?  Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием.