Принципы и функции финансового менеджмента

примере предприятия ООО «Стройкомплект»

 

2.1 Характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма  «Стройкомплект» создана с целью  удовлетворения потребностей населения  в различных услугах, товарах, продукции  научно-технического назначения.

Предметом деятельности являются:

- строительство жилых и нежилых  помещений, как для собственных  нужд, так и по заказу посторонних  организаций;

- проектирование жилых промышленных  зданий;

- капитальное строительство объектов  социально-культурного назначения;

- другие.

Высшим руководящим органом  фирмы является собрание ее участников. Исполнительным органом фирмы является администрация фирмы, возглавляемая  ее директором. Полномочия трудового  коллектива фирмы реализуются общим  собранием и его выборным органом. Отношения между участниками  фирмы и трудовым коллективом  регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники действуют  на основании 

положений об отделах и должностных  инструкций работников, согласно которым  определяются место, роль в системе  управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую  работу.

Основные задачи служб и отделов  коротко можно изложить в следующем  виде:

Производственно-технический отдел  – обеспечение поточной организации  работ, ритмичности и повышения  эффективности строительного производства, ввода в действие объектов строительства  в установленные сроки, своевременное  обеспечение объектов строительства  технической документацией, улучшение  качества строительства, оформление договоров  подряда.

В организации определены следующие  функции кадровых служб:

Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных  положений в области организации  и оплаты труда, коллективных договоров.

Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и  условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Подготовка, переподготовка, повышение  квалификации кадров. Сюда относятся  все вопросы, связанные с выявление  потенциальных возможностей сотрудников  фирмы, определения путей их продвижения  по производственной или служебной  линии.

Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура  заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного  договора.

Социальные вопросы. Контакты с  профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

При организации материального  стимулирования труда работников предприятия  учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда на  аналогичных работах других предприятий;

- система оплаты труда на  аналогичных работах других предприятий;

- уровень квалификации на работах,  связанных с художественной частью  продукции;

- фактор времени выполнения  заказа;

- фактор бесперебойной работы  оборудования и техники, обеспечивающей  производственный процесс.

 

2.2 Анализ деятельности менеджера  в управлении персоналом на

примере ООО «Стройкомплект»

 

При ведении кадровой политики ООО «Стройкомплект» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются. В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. 

Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где менеджер одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными  мерами, но и использовать социально-психологические  санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально-психологическую  структуру коллектива, должны выявить  лидеров, чтобы опираться на них  при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует, прежде всего, через лидеров. Однако менеджеры, по каким-либо признакам  не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах  лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

На основании сравнения плана  по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в  организации, менеджер определяет вакантные  рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме  «Стройкомплект» лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая  описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник  для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение

рисовать), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, менеджер приступает к привлечению  кандидатов, используя несколько  методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем  выйти на рынок труда, сначала  пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном  месте на стендах фирмы, обращаясь  к начальникам подразделений  с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью  подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом  данного метода является широкий  охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

А недостатком является обратная сторона  преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кандидатов является основой  для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа  списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации  к будущим сотрудникам. 

Задача первичного отбора состоит  в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. На основе собеседований выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

 

 После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

 

 

Глава III. Разработка рекомендаций по совершенствованию

деятельности менеджера на предприятии ООО «Стройкомплект»

 

3.1 Управление персоналом, профессиональная  компетенция и

роль менеджера на предприятии ООО «Стройкомплект»

 

Менеджер – это наемный управляющий  специалист по управлению. Он организует работу на фирме, руководит производством, деятельностью ее сотрудников, менеджер входит в средний и высший состав руководства фирмы. 

Для совершенствования кадровой политики ООО «Стройкомплект», а именно набора и отбора, менеджеру можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как:

Совмещение профессий. В этих случаях  целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Совмещая профессию, работник может  помочь своей

 

 

организации сэкономить средства, связанные  с невыполнением необходимой  работы на время пока не будет нанят  новый работник. Вот для этого  предлагается поставить человека из своей организации, тем более  что если место   освободится  полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

Центры занятости. Многие фирмы  и компании используют местные центры занятости в качестве источника  для найма людей. Эти службы могут  помочь найти не слишком квалифицированный  персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости).

 

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при  поиске нового персонала. Агентству  представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев  поиска и отбора.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные  фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам  массовой информации они обращаются.

У менеджеров особый предмет труда  – информация, работая с которой  они принимают решения, необходимые  для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в  сборе, обработке, передаче и использовании  множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также 

внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач  непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют  все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда  менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение  их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда  основывается на формировании групп  работников управления, выполняющих  одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники  аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию  работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение  из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. 

Вертикальное разделение труда  построено на выделении трех уровней  управления – низового (первого, или  менеджмента передовой линии), среднего и высшего.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного  процесса в подразделениях, которые  состоят из нескольких первичных  образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных  и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных  и обслуживающих производств, целевых  программ и проектов.

Высший уровень – это администрация  предприятия, осуществляющая общее  стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием  и колеблется от двух на малых предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это – горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым

сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.

Чтобы соответствовать огромному  количеству требований, которые предъявляются  к менеджерам, им приходится брать  на себя сложные, многоцелевые роли. Роль вообще – это организованный комплекс моделей поведения. Информационные роли объединяют всю менеджерскую деятельность. Три межличностные роли, прежде всего, связаны с межличностными отношениями. В роли номинального руководителя менеджер представляет организацию с формальной точки зрения. Топ-менеджер и юридически и неофициально представляет компанию. Линейный руководитель представляет рабочую группу для начальства, а топ-менеджент – для рабочей группы. Топ-менеджер использует роль «связного», чтобы получать небольшие услуги и информацию, тогда как линейный менеджер использует их, чтобы управлять потоком текущей работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.