Причины конфликтов в организации и роль менеджера в их разрешении на примере ооо "Фран Сибирь"

Решение конфликта с помощью  принуждение предполагает попытку одного из участников конфликта заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника.

Метод компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы.

Решение проблемы основано на признании  различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

На ряду с основными методами решения конфликтных ситуаций существуют общие условия разрешения конфликтов. Общие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить следующие три условия[6]:

1) каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом — само право на существование. То есть регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима;

2) уровень организации сторон: чем он выше, тем легче достичь договоренности;

3) обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Данные методы и условия помогают провести качественный анализ конфликта  и объективно оценить его возможности  и характер.

 

2 ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ФРАН СИБИРЬ»

 

2.1 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии

 

Для того, чтобы изучить причинный  комплекс, вызывающий конфликтные ситуации на производстве, был проведен опрос работников ООО «Фран Сибирь». Анализ был построен на психологическом обследовании 3 руководителей среднего звена управления и 27 рабочих и служащих.

Анализ полученных ответов руководителей  показал, что основные конфликты, происходящие в организациях, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (20%).

Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению руководителей, до 30% конфликтных  ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджеров среднего звена.

Руководители среднего звена, как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений. В организациях, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности работников.

Проявление конфликтного поведения  может частично объясняться и  наличием отрицательных мотивов  у работников, оно неразрывно связано  с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители организаций на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.

Для исследования представлял определенный интерес не только точка зрения руководителей по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается  адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

При обследовании работников было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.

Организационные конфликты, отмеченные на предприятии, относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали». Большинство респондентов считают, что 60 - 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности организаций работниками, некомпетентности некоторых сотрудников, «занимающих хорошие должности». Из-за нехватки обслуживающего персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной комтепенции, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное нами исследование показало также, что на предприятии работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду. Однако большинство опасаются потерять работу.

При анализе межличностных конфликтов оказалось, что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей.

Проведенный опрос помог понять причины возникновения конфликтов в организации и отношение к ним сотрудников.

 

2.2 Анализ управления  конфликтами в организации

 

При анализе управления конфликтами в организации ООО «Фран Сибирь» были выявлены несколько видов возникающих конфликтов[7]:

1) конфликты между сотрудниками;

2) конфликт между подчиненным и руководителем на основе превышения должностных полномочий;

3) конфликт между сотрудником и клиентом.

Конфликты под пунктом 1 возникают в организации на почве личной неприязни. С точки зрения формирования эффективной корпоративной культуры руководителю нужно провести внутриорганизационное собрание. На собрании четко объяснить персоналу свою позицию в области отношений между сотрудниками и микроклимата в коллективе в целом. Таким образом он внес бы ясность в ситуацию, ликвидировал слухи и сообщил, какого поведения он как руководитель ждет от своих подчиненных. В компании «Фран Сибирь» не проводится массовых встреч со всеми сотрудниками. В результате отсутствует полный личный контакт руководителя и подчиненных, что не способствует улучшению атмосферы в пределах компании.

В ситуации под пунктом 2 большую роль играет должностное положение. Руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и тому подобное. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

Рассматривая конфликтную ситуацию под пунктом 3, требуется выделить, что конфликт может возникнуть из-за недовольства покупателя качеству обслуживания. В свою очередь продавцу нельзя относиться к жалобе несерьёзно, использовать шутку в ответ на претензию покупателя. Каждую ситуацию следует рассматривать так, как будто это самая серьезная вещь, которая могла случиться с вашим клиентом, даже если вам она кажется незначительной.

Существует несколько методов  для решения и недопущения  конфликтов в данной организации[8]:

- разъяснение требований к работе (руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает  от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов);

- уклонение от конфликта (то  есть руководитель избегает таких  ситуаций, которые могут вызвать  противоречия, разногласия);

- сглаживание (руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу, обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт);

- компромисс (этот метод предполагает  принятие точки зрения другой  стороны);

- предупреждение конфликта (совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера, речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д.);

- решение проблемы (руководитель  старается найти наилучший вариант  решения конкретной проблемы, рассмотреть  все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта).

Данные методы частично применяются  руководством компании ООО «Фран  Сибирь». Оценка эффективности управления конфликтами и применения этих методов в организации по пятибалльной шкале приведена в таблице 2.

 

Таблица 2 – Оценка эффективности управления конфликтами в ООО «Фран Сибирь»

Метод для решения и недопущения конфликтов в организации	Оценка качества применения, балл
Разъяснение требований к работе	4
Уклонение от конфликта	4
Сглаживание	3
Компромисс	3
Предупреждение конфликта	1
Решение проблемы	4

 

Из таблицы 1 видно, на сколько эффективно управление конфликтными ситуациями в организации и какие методы имеют наиболее широкое применение, а какие требуют совершенствования.

 

2.3 Определение последствий  конфликтов в организации

 

На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения[9]. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят  затрат. Вступив же в конфликт, как  правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.