Повышение конкурентоспособности организации за счет эффективного использования кадрового потенциала

      Формирование  плана осуществляется только менеджментом “М.Видео”. При формировании планов учитываются не только перспективы  развития данного предприятия, но и  существенно влияющий фактор – планы развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области кадрового планирования и общеорганизационные.

      Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в “М.Видео” внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами.

      Кадровая  политика очень глубоко взаимосвязана  с оргкультурой, т.к. люди в современной организации – не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями.

      Организационная культура “М.Видео” обладает высокой  адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных  ситуаций.

      Важное  место занимает издание “Будь  в курсе”, издаваемое и распространяемое в рамках персонала “М.Видео”. В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру.

      Кроме всего прочего, в “М.Видео” запущена программа “Аспирант”, осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов “М.Видео”, “аспиранты”, прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).

      Во  время прохождения курса программы  “Аспирант”, работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

      В “М.Видео” уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели – выживания организации. Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:

      - отбор кандидатур на собеседование  через исследование анкет;

      - принятие на работу наиболее  мотивированных, подготовленных и  способных к развитию сотрудников;

      - формирование стройной структуры  коллектива по направлениям или в другие службы (например, продавцов аудио- видео-отдела, работников офиса);

      - развитие членов коллектива через  тренинги, оперативные собрания  и т.д., наделение временными полномочиями  и задачами менеджера перспективных  работников для формирования  новых управленцев;

      - формирование штатного расписания  с учетом оптимальности сочетания  удобства для персонала и высокого  качества исполнения работы (продаж);

      - планирование совместно с отделом  кадров расписания отпусков;

      - оперативное реагирование на  незапланированное отсутствие членов коллектива;

      - контроль и применение административных  мер в случае некачественного  или недисциплинированного исполнения  работы;

      - внедрение и развитие корпоративной  культуры на межличностном уровне  во всем штате, включая самого  менеджера;

      - ротация членов коллектива внутри  отдела для повышения качества  осведомлённости о продаваемой  продукции, для увеличения командной  сплочённости, для своевременной  и качественной адаптации новых  сотрудников;

      - доведение до персонала постановлений  руководства и обеспечение обратной связи членов коллектива с руководством по установленным в оргкультуре правилам.

      “М.Видео” является организацией со смешанной  дивизионально-матричной структурой, которая представлена на рисунке 2.1. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

      В головном подразделении структура  почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям.

        
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2.1. Структура кампании   «М.Видео»

      В региональных подразделениях (их 4 –  Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура  персонала. В каждом магазине компании “М.Видео” одинаковая матричная структура управления. (рис. 2.2)

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 2.2 Структура магазина «М.Видео» 
 
 

      Матричность структуры компании “М.Видео” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённым границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

      Кадровое планирование на данном предприятии осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.  
 

      2.2 Основные показатели планирования состава персонала

      В «М.Видео» наилучший показатель в  России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи  на м² торговой площади (ок. 11500 $США в год).

      Благодаря гибкой системе оплаты труда и  высокой корпоративной культуре в «М.Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата в отрасли на достойном уровне.

      Благодаря качественной кадровой политике и кадровому  планированию компания «М.Видео» находится  на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства.

      Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен  проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность  хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности.

      Существенной  негативной тенденцией является демографический  спад в РФ, но и этот фактор станет существенным через 5 лет, когда будет  сформирован большой качественный резерв.

      Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

      В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого работника, сведенные в положениях кадровой политики. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

      В стратегии компании учтены тенденции  развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое  число сотрудников для осуществления  необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании. Каждый год компания «М.Видео» открывает новые магазины. В 2010г функционирует 200 магазинов компании, а в 2011 планируется открыть еще 40. (рис. 2.3)

        
 
 
 

      Рис. 2.3. Прогнозируемый рост компании «М.Видео» по количеству магазинов

      Из  всего вышесказанного можно видеть, что существенно валовая потребность  в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия  персонала в большинстве регионов.

      Соответственно, при стандартном качестве персонала, компании до 2011г. потребуется увеличить штат в 2,5 раза. Поэтому так важен проект формирования кадрового резерва.  
 

   2.3 Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео»

       В данной компании контролю уделяется большое внимание.

       Ежегодно  внешняя аудиторская компания проводит проверку качества кадрового менеджмента  на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.

       Кроме всего прочего, ежемесячно специальная  внешняя служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т.д.

       Благодаря результатам «Таинственного Покупателя»  Директора региональных отделений имеют возможность воздействовать административными и даже материальными мерами на отличившиеся магазины, прежде всего, через Директоров магазинов.

       Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства  в увязке с сотрудничеством, что сказывается на результатах деятельности компании очень положительно.

       Результаты  «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним  пролеживается тенденция изменений  качества кадровой политики как по всей компании, так и в отдельных подразделениях.

       Теперь  перейдем к главе формирования предложений  по совершенствованию кадровой политики на ООО «М.Видео-Менеджмент».

   (1. Параграф не может быть меньше 3 страниц! И это все о контроллигне в организации?

   2. Общие выводы по 2 разделу??? )

 

3 Предложения по совершенствованию кадрового планирования на ООО «М.Видео – Менеджмент» 
 

   3.1 Направления совершенствования  кадрового менеджмента 

       В главе 2 мы рассматривали сильные  и слабые стороны кадровой политики на ООО «М.Видео-Менеджмент».

       В виду синергизма повышение качества кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что  существенно скажется на результатах  деятельности компании в сторону  роста эффективности. (Вы эти показатели и эти факторы во 2 разделе не анализировали!)

       Также повысится уровень продаж и прибыль.