Повышение эффективности управленческих решений

Вместе  с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых  ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решении, если имеется место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач.  В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерявших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одно или несколько  альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперемент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении, и в частности при принятии решений. Считается, что это чуть ли не  единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также при использовании эксперимента у менеджера после его завершения еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно буду копировать ситуацию настоящую. Поэтому  эксперимент может быть использован только после все стороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

 Вместе  с тем существуют решения, которые  просто не могут быть приняты  без проведения по ним подтверждающих  правильность  выбора экспериментов.  Так, решение о серийном выпуске  самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент широко используется в маркетинговых решениях.  Организационные решения часто проверяются в подразделение, прежде чем их распределяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

 Считается,  что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом  отбора альтернатив является  проведение исследований и   анализа. Этот  метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

 Данный  метод также предусматривает  разложение проблемы на части  и изучение каждой из них.  Важным инструментом данного  метода является  разработка и  проигрывание с использованием  количественных методов и компьютеров  различных моделей решения. Разработаны   и используются модели с привлечением  системного подхода, исследования  операций, теории игр,  теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и т.п.

Стадия 3 – выполнение решения. Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроль выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предложение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

 Выполнение  решения – это устранение породившей  его проблемы, по отношению к  которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает  координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных  конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом , что бы максимально использовать их способности.

Для этого во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

 Необходимо  распределить права и ответственность  среди участников. Важно помнить  старое правило : «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствует различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап – это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой  такого механизма должна стать система  обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает  эффективно, тогда  проблемы в выполнении решений могут  быть предотвращены до того, как  они проявятся.

Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий, отслеживание и  обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При  этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем  – то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более  правильная оценка и достигается  более верное восприятие потенциальных  проблем и их решений. Это также  позволяет показать подчиненным  интерес менеджера к выполняемому решению.

 Принятие  решения было рассмотрено выше  как рациональный процесс, т.е.  серия стадий и этапов, через  которые должен пройти менеджер  от начало и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это действительной практике? Большинство специалистов , изучавших реальную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд существующих реальных ограничений, которые препятствуют применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими препятствиями является следующее:

1. Часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо хорошо скрыта от них;
2. Не представляет возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;
3. Организация во времени  вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;
4. Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;
5. Выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятие решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный обхват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить к этапу. Часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали. Исследование, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решения, особенно стратегических.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая часть 

 

1. Общая характеристика ОАО «Аксирис»

 

Предприятие «Аксирис» - первое российское предприятие, специализирующееся на производстве газовой аппаратуры.

Кредо «Аксирис»- это производство дешевого, надежного газового оборудования, позволяющего использовать природный и сжиженный газ в каждом доме, в каждой семье, на промышленном и сельскохозяйственном предприятии. Конкурентоспособное предприятие – конкурентоспособная продукция.

Девиз: «Аксирис»- качество, надежность, безопасность.

«Аксирис»- теплое голубое пламя везде.

Целью открытого  акционерного общества, согласно Уставу, является извлечение прибыли.

Цели  ОАО «Аксирис» в области качества:

- поставка  продукции требуемого качества, совершенствование ее при оптимальных  затратах и удовлетворение запросов  потребителей;

- разработка  и освоение новых видов продукции,  удовлетворяющих спрос и превосходящих  ожидания на потребительском  рынке, стимулирование потребностей;

- применение  передовых технологий, научно- технических  достижений и современных методов  управления предприятием;

- создание  условий для профессионального  роста и мотивации всех сотрудников;

- вовлечение  надежных поставщиков на основе  взаимовыгодных отношений в процесс  обеспечения выпуска конкурентоспособной  продукции;

- дальнейшее  развитие корпоративной культуры  предприятия.

Основные  виды деятельности Общества:

- проектирование, производство и реализация запорно-редуцирующей аппаратуры, газогорелочных устройств и другой продукции;

- оказание  разнобытовых, транспортных, маркетинговых, консалтинговых, аудиторских и иных платных услуг;

- производство  строительных, ремонтно-строительных  и монтажных работ;

- выполнение  пуско-наладочных и ремонтных  работ технологического и электротехнического  оборудования;

- организация  содержания и использования: объектов  гражданской обороны, мобилизационного  резерва, изготовление продукции  в особый период.

В настоящее  время ОАО «Аксирис» осуществляет тесное и долгосрочное сотрудничество с потребителями в различных регионах России и СНГ. Более 35% всего производимого в стране газового оборудования – продукция ОАО «Аксирис».

Общая численность  сотрудников, работающих на заводе, составляет 394 человека. Из них :

• Руководителей – 79 человек;
• Специалистов – 56 человек;
• Служащих – 10 человек;
• Рабочих – 249 человек.

Управление  ОАО «Аксирис» осуществляет генеральный директор, что указывает на централизованную организационную структуру (Схема1). Генеральный директор выбирает направления экономического и социального развития, устанавливает порядок распределения прибыли, рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовыми коллективами.

 

Схема 1. Организационная  структура ОАО «Аксирис»

 

Все вопросы оперативной деятельности решаются генеральным директором и  назначенными им руководителями отделов  аппарата управления, в число которых  входят:

• Главный инженер;
• Заместитель генерального директора по маркетингу;
• Заместитель генерального директора по финансам;
• Заместитель генерального директора по качеству;
• Заместитель генерального директора по общим вопросам;
• Заместитель генерального директора по производству;
• Заместитель генерального директора по ГО и ЧС, ОТ, ООС;
• Помощник генерального директора по кадрам и режиму.

Реализация  лидирующей роли руководства в управлении заводом подтверждается личным участием руководителей в доведении до персонала стратегии, целей и  задач, стоящих перед предприятием. Генеральным директором определен  порядок доведения до персонала  предназначение организации, стратегии  ее развития, Политики в области  качества. На руководителей других уровней ложиться ответственность  по разъяснению сформированных целей, обеспечению доступности информации о них в подразделениях.

 

 

Руководители  оказывают персоналу разнообразное  содействие в осуществлении экономических, производственных планов, вплоть до перераспределения  финансовых и других видов ресурсов. В частности, дополнительные средства были выделены руководством для компьютеризации  большинства подразделений предприятия  и подключения к сети Интернет, что значительно повысило информационное обеспечение персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Общая характеристика решений в организации

 

Классификация управленческих решений в ОАО  «Аксирис»:

 

1.по функциональной направленности:

-планирующие.  Решения могут разрабатываться  для осуществления плановых мероприятий  в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического и тактического планирования деятельности (каждую неделю в ОАО «Аксирис» проходят производственные совещания, на которых генеральный директор совместно с заместителями уточняют ход производственных работ, озвучивается задание на текущий рабочий день с определением норм выработки).

- организующие. Посвящены организационным проблемам  функционирования компании (на предприятии  существует график проведения  совещаний, утвержденный генеральным  директором, а также график отчетов  руководителей подразделений на  совещании с заместителями генерального  директора на текущий год).

- активизирующие. Разрабатываются для эффективного  управления персоналом (решение  генерального директора совместно  с начальником отдела кадров  о материальном (надбавки, доплаты,  премии) и нематериальном (путевки  на турбазу, награждения, медали, почетные грамоты) стимулировании).

- координирующие. Необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики (решение генерального директора о выпуске специальных шкафов «эконом» класса для постоянных покупателей, а также изменении работы отдельных цехов в связи со срочностью заказа).