Повышение эффективности управленческих решений

 

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов  затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно  к управлению. Однако общий симптом  типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как  правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности  организации.

 

Для выявления  причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации  анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

 

Увеличение  количества информации не обязательно  повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому  в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

 

Модель«личностно ограниченной рациональности» (удовлетворенность индивида)	Рациональная модель (организационная максимизация)
Политическая модель (индивидуальная максимизация)	Модель «организационно ограниченной рациональности» (удовлетворенность организации)

  организационный

 

уровень принятия решения

 

 

индивидуальный

                     «Я»                                                                                                                     «Мы»

 

Рис.2 модели принятия решений в  организации

 

 

 

 

3. Процесс принятия управленческих решений

       Принятие  решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблемы (рис.3).

 

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ  РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного  решения

 

 

 

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы

 

 

Стадия 3.  ВЫПОЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка

 

Рис.3 процесс  принятия решения

 

 

 

Стадия 1 – признание необходимости решения. Она включает следующие этапы :

• Признание проблемы;
• Формулировка проблемы;
• Определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое  решение в управлении возникает  на основе ранее принятого решения, действия по которому либо завершились, либо вошли в противоречие и изменениями, произошедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления расхождения зависит от двух факторов:

1. Способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности
2. Индивидуальных характеристик менеджера.

Если  исходить из того, что решение  – это организационная реакция  на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание  или непризнание существующий в  организации проблемы. Для структурных  и неструктурных проблем процесс  протекает по – разному (рис.4). в первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае оно само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как есть проблема не существует для того, кто принимает решения , то и его принятие не состоится.

 

 

 

 

Типы  проблем                         Орг. Уровни                             Типы решений

непрограммируемые

программируемые

                              Верхнее                               звено

Неструктурированные

Структурированные

                           Нижнее                                 звено

 

                              Рис.4 природа проблем и решений в организации

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом  процессе – интерпретация и формулировка проблемы. Интерпретация проблемы –  это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может  быть определена как возможность, как  кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы  необходимо обнаружить и раскрыть, второй и  третий -проявляются сами  и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные  или повторяющиеся проблемы относятся  к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуется решения различного типа: для структурированных – программирование, для неструктурированных – напрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

1. Что действительно происходит в организации;
2. Каковы причины происходящего;
3. Что за всем этим стоит;

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие  факторы:

1. последствия проблемы (капиталоемкость,  эффективность, влияние на… и .т.п.);

2.  воздействие на организацию  (что произойдет в результате  решения проблемы);

3. срочность проблемы и ограничения  по времени;

4. степень использования способностей  и времени руководителя;

5. внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

6. жизненный цикл проблемы (может  ли проблема решиться сама  собой, или она будет решена  в ходе решения других проблем).

Изучение  этих факторов позволяет  менеджеру определить порядок решения  проблем, проранжировав  их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становится проблемы со следующими характеристиками:

1. Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);
2. Проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);
3. Решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой конкуренцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

 

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного  решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух  типов : «мы должны» и «мы ходим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая – либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются  те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие – либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия 2 – выработка решения. Она состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только будут определенные факторы, ограничивающие решения, менеджера может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартные и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых  не умещается в привычные и  стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая мозговая атака; выдвижение предложений; групповой анализ ситуации; причинно – следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды – умелое управление.

 

 

 

Приводимые ниже пять шагов могут  сделать поиск альтернатив более творческим:

1. Мотивация на поиск;
2. Предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;
3. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
4. Создание условий для озарения;
5. Опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все условия  альтернативы на следующем этапе  сравнены друг с другом или оценены  для последующего выбора лучшей из них.  Оценка предполагает определенные отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используется как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последнее в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношению к риску и т.п.). в практике  управления  широко используется такие методы, как платежная матрица, дерево целей или решений, и т.д. Наиболее  известным из них является метод дерево решений для управления и оценки выдвинутых альтернатив. Данный  метод особенно полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выбора, риска и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть не приняты во внимание по каким – либо причинам. Метод включает следующие шаги:

1. Инвентаризация всех альтернатив;
2. Ранжирование выбора в хронологическом порядке;
3. Решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;
4. Оценка шансов того, что каждое из выделяемых событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода  вершиной в  процессе принятия  решения. Многие не любят этого этапа, пытаются избежать его или переложить на другого, так  как в ходе данного этапа принимающий  решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу  действий. Хороший анализ альтернатив  позволяет резко сузить рамки  выбора. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, а используют сильную  веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что, чем, выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений развивает интуицию.