Портфельный анализ

       По  аналогии с другими матрицами  портфельного анализа достоинствами  матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления  возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). Следует отметить, что указанные стратегии присутствуют в списке уточненных стратегий фирмы Arthur D. Little.  

       Трехмерная  схема Абеля 

       Важный  шаг в определении бизнеса  и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

       • обслуживаемые группы покупателей (кто?);

       • потребности покупателей (что?);

       • технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

       Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся, исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт (Levitt) ввел понятие “маркетинговая близорукость” и утверждал, что бизнес необходимо определять, исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса — перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:

       • что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов “продукт—рынок” (матрица Ансоффа);

       • главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.

       Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса —  технологию. Вначале на схеме устанавливается  положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

       Р. Купер (Cooper) рассматривает использование  трехмерного подхода на примере  фирмы, производящей оборудование для  изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых  областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д.

       Каждая  из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

       В российской практике также можно  найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину “Сибирь” с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.

       Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно  расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области отвечают этому критерию.

       Другими критериями выбора являются привлекательность  области и “сила” бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. “Сила” бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 6), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

       Идеи  портфельного анализа развиваются  многочисленными авторами и консультационными  фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа:

       это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий.   

Рис. 6. Привлекательность области/“сила” бизнеса 

       Портфельный анализ деятельности российских предприятий  показывает, что два типа товаров  — товары—“дойные коровы” и  товары-“собаки”, в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары—“дойные коровы”, всегда стараются подчеркнуть, что они “кормят” остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения. Такова логика развития.

       Важный  момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного  анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприятий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные машины, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам-“собакам”. Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественным (расчетами); в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д. Следует помнить, что, когда планируется перераспределение или вложение средств в определенный продукт или стратегическую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ. [3]

Практическая  часть 

       Портфельный анализ продукции холдинга. Оценка позиций 

       стратегических  единиц бизнеса 

       Для оценки хозяйственной деятельности "Холдинг-центр" с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты необходимо провести портфельный анализ. Анализ проведен на основе матрицы Бостонской консультационной группы (матрица БКГ).

       Матрицу БКГ можно использовать для определения  приоритетов в ассортименте организации. Для обеспечения долгосрочного  процесса создания ценности "Холдинг-центр" должен иметь ассортимент услуг - как услуг с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и услуг с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства. Матрица БКГ содержит два параметра: доля на рынке и рост рынка. Основная идея заключается в следующем: компании выгоднее, когда продукт имеет большую долю на рынке или когда рынок продукта растет быстрыми темпами.

       Оценка  доли на рынке является результатом  анализа продаж всех участников отрасли  и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию "Холдинг-центр". Оценка темпов роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта.

       К направлениям деятельности "Холдинг-центр", для которых характерен высокий  темп роста рынка, можно отнести  работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций, работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования. По этим направлениям деятельности наблюдается рост рынка в связи с государственной политикой в сфере противопожарной безопасности (очень высокий рост заказов именно на установку противопожарных систем). Также высокий рост наблюдается по таким направлениям деятельности, как работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ. Самые высокие темпы роста рынка (на 32,3 %) наблюдаются в сфере монтажа, прокладки и капитального ремонта магистралей, газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций. Для некоторых второстепенных направлений деятельности компании также характерен высокий темп роста рынка (предоставление помещений в аренду, снабжение строительными материалами).

       Также необходимо выделить направления деятельности "Холдинг-центр", для которых  характерен низкий темп роста рынка. К ним относятся транспортные услуги, предоставление техники в аренду, услуги гостиницы и автостоянки, производство железобетонных изделий. Самые низкие темпы роста рынка наблюдаются в строительстве жилых помещений, строительстве дорог, а также высоковольтных линий.

       В настоящий момент помимо низких темпов роста рынка существуют и другие барьеры развития бизнеса для  некоторых стратегических единиц бизнеса:

       1. Основной бизнес (строительство)  существенно недогружен объемами  работ. Наблюдается простой техники. Частично это зависит от сезонности работ. Снизилось потребление услуг машин и механизмов, причем стратегическими ориентирами руководства является сохранение существующей материальной базы производства работ. Как следствие, наблюдается снижение фондоотдачи. Эта проблема характерна для строительства дорог, для транспортных услуг;

       2. У холдинга увеличилась доля  трудоемких и менее оплачиваемых  работ. К ним относится строительство  высоковольтных линий, услуги  гостиницы и автостоянки;

       3. Распыление внимания руководства по разным направлениям деятельности холдинга, причем эти направления не создают нужного эффекта для развития структуры. Такие стратегические единицы бизнеса как услуги гостиницы, перепродажа строительных материалов требуют много внимания (выбор поставщиков, привлечение покупателей, получение разрешений со стороны контролирующих государственных органов), но не приносят большого дохода;

       4. Существенная зависимость строительства  от основных заказчиков (пользуясь  своим влиянием, они добиваются достаточно длительной рассрочкой платежа за выполненные работы (до 3-х месяцев)). Эта проблема особенна характерна для работ по устройству наружных и внутренних инженерных систем и коммуникаций, для монтажа, прокладки и капитального ремонта магистральных газонефтепроводов, водоводов и теплотрасс;

       5. Ориентация на стратегию "лидерство  в отрасли через предложение  высокотехнологичных и современных  продуктов" при недостатке  средств. "Холдинг-центр" обладает  дорогостоящей техникой и применяет  новейшие технологии при ведении общестроительных и специальных работ. Но если в таких направлениях деятельности как проектирование, прокладка и обслуживание газонефтепроводов техника загружена работами на 87 % и внедрение новых технологий окупается через 1-2 года, то при строительстве жилых помещений и автомобильных дорог загрузка техники (которая применяется только в этих направлениях деятельности) составляет всего 52 % [30];