Портфельный анализ

       Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности  с точки зрения перспектив  СЗХ. Основными рекомендациями по матрице BCG:

       1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд».

       2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы.

       3. Компания должна выходить из отраслей СЗХ - «собак».

       4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» - для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей».

       Исходя  из этого существуют следующие варианты стратегий:

       1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка);

       2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»);

       3) получение краткосрочной прибыли  даже за счет сокращения доли  рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»);

       4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»).

       Матрица BCG уточняется Жан-Жаком Ламбеном (рис.2).

       На  рис. 2. представлены траектории развития СЗХ, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля.

       Основными достоинствами матрицы являются:

• возможность исследования взаимосвязи между СЗХ;
• возможность анализа стадий развития СЗХ;
• фокусирование внимания на финансовых потоках;
• простота и доступность для понимания портфеля организации.
• Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков:
• критерии оцениваются только как «низкий-высокий»;
• не всегда СЗХ можно описать с помощью четырех групп;

       

 

       Рис. 2. Траектории развития СЗХ 

       

• модель  статична, что не позволяет проследить тренды;
• рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ. [6]

 

3.2. Матрица McKinsey и General Electric 

       Развитием модели, построенной на основе матрицы  БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

       В табл. 1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

       Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 1 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1 -2 —низкий, 3 — средний, 4-5 —высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «Мак-Кинзи». 

Таблица 1

Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи» 

 

       Как видно из представленной на рис. 3 матрицы, верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное

       положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

       Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

       В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

       •во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

       •во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

       •в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

       В практике стратегического анализа применяются и другие известные матрицы:

       •сравнение  отраслевой привлекательности и конкурентоспособности (матрица Shell / DPM);

       • анализ эволюции рынка (матрица Hoter / Schendel);

       • анализ жизненного цикла отрасли (матрица  ADL/LC). 
 

 

Рис. 3. Модель матрицы «Мак-Кинзи» 

Модель  «Мак-Кинзи 7-S» 

       Модель  «Мак-Кинзи 7-S» в отличие от рассмотренных выше моделей не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель — способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на преспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

       Взаимосвязь основных факторов развития может быть представлена следующим образом (рис. 4).

       Идея  модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соответствует стратегии. Значение модели «Мак-Кинзи 7-S» связывают:

       • во-первых, с тем, что модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

       • во-вторых, с тем, что модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия стратегии:

       1) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;

       2) установление вторичных навыков  и культуры элементов:

       • структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;

       • системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

       • сотрудников: организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;

       • стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации. 
 
 
 

 
 
 
 
 

Рис. 4. Модель «Мак-Кинзи 7-S» 

       Модель  «Мак-Кинзи 7-S» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. [2, с. 104] 

3.3. Матрица фирмы Arthur D. Little  

       В основе подхода к портфельному анализу  фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

       В принципе может быть шестая конкурентная позиция — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Конкурентные позиции характеризуются  следующим образом (табл. 2).

       Сочетание четырех стадий жизненного цикла  отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу АDL размерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось У), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось Х). Таблица 3 показывает значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли. Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства.

Таблица 2.

Характеристики  конкурентных позиций бизнес-единиц